張亮：好活動應該產品化
不管你是否有機會將活動產品化，每一個活動你都應當把它當做是你負責的產品來看待。
作者：張亮leo
來源：張記雜貨鋪
本文為作者授權鳥哥筆記釋出，轉載請聯絡作者並註明出處
要怎麼做好一個活動？
一、 好活動應該產品化
除了活動對指標能夠實現快速的短期拉昇、活動最終可以變為節日之外，好的活動還可以產品化，活動產品化可能是活動運營的成就感的另一個來源。
所謂「活動產品化」，是說，經過驗證，具有穩定效果的活動，被產品吸收，成為產品的一個組成部分，甚至單獨成為一款產品。
在2015年-2016年，網易、京東等公司紛紛將抽獎活動提煉為「奪寶」類產品，在這個時期，以「奪寶」類產品作為創業方向的產品或者公司層出不窮。
當我們分析奪寶類產品的演進時，我們看到的是這樣一個形態的變遷：
在抽獎H5單頁時期，奪寶類產品大多數還是活動形態，譬如迅雷提升使用者充值會員時的「1元即發」的活動：
迅雷一元抽iPhone活動截圖
迅雷的玩法非常簡單，每充值1元獲得對應的幸運碼若干，幸運碼在活動頁面進行兌換後，計入抽獎號碼池，當號碼池填滿後，根據1小時後最近的一期體彩「11選5」的開獎結果，搭配演算法，得出最終的幸運號碼，並進行開獎。
我們無從得知這個活動對於迅雷會員提升銷售量的效果，但我們知道，很快這個活動就變成了一個固定產品，叫做「迅雷一元奪寶」，此時就進入了PC站和H5站的階段。
迅雷一元奪寶的產品頁面截圖
當然，還有其他的玩法，譬如，京東當時將奪寶入口附著在商品的詳情頁，作為使用者購買商品或參與抽獎的一個選項存在，並且隨著時間推移，把它從抽獎玩法從獨立出來，成為單獨的京東一元奪寶產品。
而後來做得最大的網易一元奪寶，則是將奪寶作為承接內外部推廣的一個落地產品存在的。
當然，由於這種玩法，具有博彩性質，所以，很快就被國家監管，著一股一元奪寶活動產品化的浪潮迅速偃旗息鼓。
另一個活動產品化做到極致的案例，是拼多多，拼多多其實是將低價團購這種活動產品化到極致的一個產物。
拼多多的發展歷程我們就不說了，但是當拼多多快速起量之後，不管是淘寶，還是京東，都開發了屬於自己的拼購功能，而事實上，拼購就是團購的一種形態，我想，如果千團大戰不是發生在2011年，而是發生在2015年，那麼，對於使用者社交關係鏈的利用，可能會更加激烈。
2011年千團大戰部分團購產品
團購本身是線下的一種商家促銷手段，通過大量消費者結成足夠龐大的議價群體，要求銷售商給出較大折扣的一種玩法，這種玩法，被接入到線上後，快速形成了從活動到產品的變化，帶來了巨大的經濟效益和慘烈的市場競爭。
當然，我說的這些，已經是將活動產品化到極致的產物了，對於我們日常的運營工作，可能並不會涉及，那麼接下來我來說說我們平常會涉及到的部分。
日常工作中，我們接觸到最廣泛的活動產品化，會更加直觀的體現在遊戲和積分領域。在遊戲中，隨處可見的抽獎、抽卡、簽到，積分領域隨處可見的使用者行為獎勵積分，長期的積分累積兌換禮品。都是它展示給運營的方式。
能夠被產品化的活動，通常具備以下特徵：
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它被證明在某些指標上，具備強有力的持續拉動作用
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它的單位成本被證明可以量化，且可以被有效的控制，通過調節單位成本，可以在不變更規則的情況下直接看到對效果的影響
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它會促進使用者研究其行為本身的收益，並且通過使用者的主動研究，將引導行為的成本降到最低
這樣說，可能你沒有什麼感覺，但我隨意說兩個案例，你就明白了。
第一個案例，其實是一類案例：User Referral。
在前面的章節中，我已經舉過了關於Uber和AirBnb的例子，事實上，類似的例子在各種產品中，都層出不窮，先來看一個印象筆記的例子：成功推薦的前3個註冊的好友，每個人都代表10個印象分，用30個印象分就可以兌換1個月高階帳戶，推薦的任何好友首次購買高階賬戶，都可以再獲得5個印象分。
印象筆記的User Referral計劃截圖
印象分是印象筆記的一個虛擬貨幣，我們可以認為它是積分，在這個案例中，我們看到的是使用者成功邀請前3位好友，就可以免費獲得1個月的高階賬戶，邀請來的使用者完成首次購買行為，就贈送5個印象分。
也就是說，當前3個新註冊使用者付出的成本支出後，需要有6位好友付費後，才能獲得下一次免費兌換高階賬戶的分值，這種設計使得獲得註冊後的轉化維繫成本變得更低，印象筆記的一個月高階會員的價格是年付69.99美金，月付7.99美金，人民幣價格是98元一年，12元一個月。我們列幾個表格來進行計算，看看這個做法是不是很划算：
你看，通過邀請這種方式，獲得註冊和付費的使用者成本是不是非常低？
除了印象筆記，DropBox、瑞幸咖啡，甚至微信讀書都有類似的User Referral的產品設計。
DropBox：邀請別人加入Dropbox，每成功邀請一個人可獲得500M獎勵空間，通過這種方法最多可得16G免費空間。
瑞幸咖啡：邀請新使用者使用，新使用者可以獲得1杯免費咖啡，消費完成後，邀請人也獲得1杯免費咖啡。
微信讀書：贈一得一，送別人一本書，自己也能得到一本書。
……
有興趣的話你也可以算算看DropBox、瑞幸咖啡以及微信讀書的獲取一個新客的成本。
當然，不同的行業，不同的產品，獲客、啟用和轉化使用者的成本並不相同，你可以說很難拿出來做比較。
除了User Referral之外，積分也是有應用的，我們接下來說說另一個真實的案例，這個案例來自於一位讀者。
這位讀者幫公司運營一個公眾號——確切的說是新媒體矩陣，這些公眾號針對的是家中有孩子的母親，母公司是一個集團公司，但這家公司是一家子公司。
建立初期，他們嘗試過各種各樣的玩法，比如海報裂變、社群裂變之類的，當然，被競爭對手投訴過，被使用者舉報過，所以也曾經被封模版訊息、清空關注粉絲什麼的。
後來，他們發現了一個很有用的東西，就是虛擬貨幣。
這裡的虛擬貨幣，當然不是區塊鏈、ICO之類的東西，而是，基於使用者行為獎勵給使用者的代幣，我們就稱它為「魔力豆」吧
譬如：每天簽到打卡，可以獲得魔力豆；閱讀和觀看內容，獎勵魔力豆；邀請其他家長關注，獎勵魔力豆；……
你可以想象的一切需要使用者實施的行為，它就只用一招：
獎勵魔力豆。
如果你沒有接觸過虛擬貨幣、企業積分這樣的工作，你可能不太能夠理解「魔力豆」這樣的遊戲性設計的好處，那麼讓我來簡單的講給你聽。
首先，「魔力豆」帶有的企業虛擬貨幣的屬性，決定了其價值是可以被定義的。也就是說，作為企業，是可以定義魔力豆的獲取途徑、消費途徑、獲取成本以及消費成本的，這是最重要的一件事兒，因為這種屬性，決定了如果一家企業中，有熟悉進行積分操盤的員工，就可以有效得控制它的實際成本，確保獲客成本壓到較低的區間。
其次，「魔力豆」帶來的使用者感知，既不像現金或者實物獎品那麼直接，可以規避了使用者過於糾結利益的的風險，但同時也具有可兌換的通貨作用，一方面可以增加使用者的流失成本，另一方面也讓實際參與獲取行為的使用者得到實際的獎賞。
關於虛擬貨幣、企業積分，我會在第四章給大家做詳細的拆解和說明，在此先不贅述，讓我們回到活動產品化的方法論上來。
為什麼這家企業會使用「魔力豆」這樣的虛擬貨幣產品作為新媒體矩陣的裂變工具呢？
很簡單，沒有這個工具之前，這家公司的運營是按周組織活動，通過使用者分享海報拉人頭，達到一定數量後，對符合條件的使用者組織派送實物禮品。
這樣的活動做了一陣之後，發現2個問題：
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活動獎品的成本會隨著參與人數的變化水漲船高，不利於控制單位使用者的獲取成本。
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含有明顯的利益誘導，一旦出現使用者投訴，就會對公眾號的運營出現嚴重的影響。
對這兩個問題，這個團隊的同學討論了很久，認為要解決這個問題，就需要：
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找到一個老闆認可的方式，可以維持單位獲客成本和獲客速率在運營的可控範圍之內。
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可以讓使用者對利益的感知穩定並且能夠遞延使用者的預期，這種預期，是可以持續讓使用者留存，降低流失的。
思來想去，他們決定利用第三方做一個MVP。先是利用有贊，構建出了一個積分商城；然後在積分商城裡開了2個口子：
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每天簽到，就送5個積分
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每邀請一個使用者關注公眾號，就送20個積分
然後，他們去之前建立的使用者社群裡，以公告的形式，先灰度了3個100人規模的群組。
結果出乎意料，在沒有任何實物獎品刺激的情況下（積分可以兌換獎品，但由於限量作用的影響，使用者並沒有辦法以很快的速度去消耗積分），進行灰度測試的群組在當天下午拉來了10倍於群組量的使用者。
這個MVP成功了。
接下來，這些運營小夥伴，就整理MRD、提產品需求去了，最終，固化出了自己的積分產品，上線後，每週一次的活動可以進行更有效的組織，從而拉動活動效果，達成運營目標。
對這些運營小夥伴來說，「魔力豆」其實是將他們的一次以積分為獎品的簽到與邀請活動產品化後得到的一款產品。
到這裡，其實故事還沒有結束，接下來，使用者開始對運營人員提意見，這個最初的拉新活動變成了一個使用者需求驅動的產品，而拉新和留存使用者的效果也越來越好。
所以，我經常說，不要把自己只看做是活動的策劃，而是要有一個高度去看待你自己所作的活動，活動運營本身應當具有產品經理的思維方式，否則很難持續做出好活動，同時，一旦陷入了這種迴圈，你的所有前途也就是一個活動策劃而已。
二、活動運營應該具備的產品思維
上一節，我談到了活動產品化，提出了好的活動運營應當具備產品經理思維，那麼這一節，我就來和你聊聊，活動運營應該具備哪些產品思維，以及這些思維要如何去鍛鍊與獲取。
首先，請大家記住一句話：
不管你是否有機會將活動產品化，每一個活動你都應當把它當做是你負責的產品來看待。
然後，讓我分享一下，我對產品經理的認知。
多年前，當我們討論產品經理與運營的時候，我們經常會說：產品經理是生孩子的，運營是養孩子的。
對於進入運營階段的產品來說，這是一個非常有趣且到位的比方，但是，當我們來討論活動運營的時候，我們會發現，活動運營這個角色非常有趣，因為一個活動，從設計到開發，到上線運營，活動運營往往承擔著策劃者、執行者、覆盤者三個角色，甚至高階的活動運營還是決策者。
所以，千萬不要僅僅把自己定位在策劃一個活動這樣的角色，而是負責人的角色。
閒話不說了，進入主題，讓我們先看看做產品需要什麼樣的思維：
1、需求洞察
什麼是「需求洞察」？還記得我在第一章第一節裡提到的產品經理的兩個經典故事嗎？
福特想要在競爭中勝出，調查結果是，使用者說需要一批更快的馬，但是福特沒有去想辦法在馬的培育上下功夫，而是製造了一臺車。
使用者去店裡買鑽頭，實際目的並不是擁有一個鑽頭，而是要在牆上打出一個洞。
我知道你要問了，需求洞察我懂，但是這和活動運營有什麼關係？
關係非常大，活動策劃涉及到主題選擇、規則設計、獎品設定，如果你不知道使用者為什麼要參加一個活動，你怎麼去設計活動的主題，怎麼去寫活動文案，怎麼去讓使用者覺得規則簡單合理，怎麼去考慮獎品的設定呢？
講一個小故事。
某產品做了一些裂變活動，其中一個活動的目標，本來是要吸引3-6歲的家庭參加，但是活動結束後一調研，發現大量的使用者是0-3歲的家庭，於是Leader帶領團隊覆盤，找到了原因。你猜怎麼著？
問題出在了獎品設定上，負責活動策劃的同學是未婚的年輕人，她並不知道3-6歲的家庭會關注什麼，於是去挑獎品的時候，挑了防走失書包，就是書包上有個可以牽的掛繩的那種，表面上看起來沒什麼，但仔細想想，什麼樣的家庭會需要這樣一個書包呢？很明顯，孩子已經完成學步，但是會隨地亂跑的家庭，再直接點說，2歲以上3歲以下的家庭，需要這樣的裝備，但超過3歲的有孩家庭是不需要這樣的獎品的。
那麼，怎麼辦呢？下一次活動更換獎品，向學習用品去靠攏，因為幼兒園的小朋友要開始學習寫字、閱讀，甚至訓練邏輯思維了。
你看，這就是需求洞察對於活動運營的重要性的體現。
當然，你可能會說，這是個特例。
好，那我現在出道挑選獎品的問題，你快速回答我你怎麼選品好不好？
題目：
假設你現在接到了一個需求：為一款外賣產品設計一個活動。
要求：活動期間有效提升使用者的日均下單頻次。你會怎麼設計這個活動，用什麼作為獎品？
其實，如果你日常使用外賣App非常多，或許你閉著眼就回答出來了——不就是外賣紅包嗎，而且是以日下單量為條件的大額紅包，哪怕這個大額紅包，是分批次有滿減條件甚至是組合的紅包套裝都可以。
那麼，請你想一想，為什麼你會這麼快的回答出來？是不是因為你是深度使用者，對消費者群體的需求有了比較深入的洞察的結果呢？
2、成本意識
當你看到這四個字的時候，也許你會不屑一顧，認為產品經理怎麼會考慮成本呢？成本這東西，明明是運營最優先考慮的嘛，畢竟ROI、交易量這些指標，是運營在日常揹負啊。
那麼，讓我問你一個問題，產品經理是如何評估一個需求的優先順序的呢？
通常來說，一個產品經理在評估需求優先順序的前提是完成了第一點需求洞察，需求洞察的結果會告訴產品經理，這個需求是一個緊急需求還是一個重要需求，這個需求是一個大眾需求還是一個小眾需求，這個需求是一個關鍵需求還是一個邊緣需求，甚至，這個需求是一個大需求，還是一個小需求。
產品經理必須先弄明白這些，否則產品經理後續在闡述需求和提交評審時，會受到來自研發的挑戰：
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這個需求是使用者急需的嗎？
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這個需求是大量使用者需要的嗎？
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這個需求能解決使用者什麼樣的問題？
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不解決這個問題會死人嗎？
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……
一般情況下，緊急大過重要，大眾勝過小眾，關鍵超過邊緣……
這些需求的實現，都需要人來做，也就是付出人力成本和時間成本，所以優秀的產品經理一定會弄清楚，怎樣去拆解已經洞察到的需求，提煉出核心要點，按照一定的有限順序來推進需求實現的節奏。
活動運營呢？
一樣的，考核活動是否成功的標準，無非就是，是否在預定的ROI裡儘可能多的對活動關聯指標做出提升。
ROI關係成本，活動效果本身關係開發成本。
所以，成本意識很重要，當然，大多數運營人員都具備成本意識，就不再繼續展開了。
3、場景化
場景化是一個很「產品」的詞，這個詞的意思是說，產品經理在做產品設計時，不能只盯著功能，而是要回到一個最原始的問題：
什麼人會在什麼情況下解決某個問題，這個問題，這個人希望拿到的解決結果是什麼，有什麼方法可以讓他更順利的去解決這個問題？
用術語來說，就是產品的需求梳理需要寫「使用者故事」，而對活動運營來說，一樣需要具備這種思考問題的方法，當然，給活動運營使用的話，這個方法就變成了：
什麼人會在哪個渠道知道這個活動的資訊，是什麼原因促使他參加這個活動，在活動參與的過程中，他願意付出什麼成本，來換取活動中給予他的利益，如何能讓他付出的成本明確，同時收益可衡量？
所以，活動運營可以嘗試這樣的工作方法，回到我們上面的例子上來：
題目：
假設你現在接到了一個需求：為一款外賣產品設計一個活動。
要求：活動期間有效提升使用者的日均下單頻次。你會怎麼設計這個活動？
用上面的方法，活動運營就會這樣去思考問題：
App推送了一條活動通知，使用者王小二看見了這條通知，並打開了App，App彈出該活動的全屏廣告，王小二點選了這個廣告，進入了活動頁面。
王小二發現，只要在活動期間每天在App上下兩張訂單，就可以獲得100積分，同時獲得一次抽獎機會。
王小二中午下了一筆訂單，晚上又下了一筆訂單，於是收到了一條系統通知，通知他已經獲得了100積分，同時，還附送了一次抽獎機會。
王小二點選訊息，進入了抽獎頁面，抽獎頁面是一個大轉盤，王小二看到，有人抽中了20塊錢的無門檻紅包，也有人抽中了2塊錢的紅包，還有人抽中了指定商戶的免單。
於是王小二點選了轉盤上的抽獎按鈕，結果王小二抽中了10元紅包，此時，彈出請王小二分享的提示，王小二點選了分享到朋友圈並進行分享，分享完成後紅包進入王小二的賬戶，並下發了一條系統訊息，王小二可以使用紅包繼續訂外賣了。
你看，這樣去描述一個活動，是不是已經包含了活動的規則、物件、獎品發放的方式，等等關鍵要素了？對活動運營來說，活動設計的怎麼樣，傳播是否到位，就是去看這種使用者故事的描述是否足夠全面與精確。
活動運營有了這些故事，再去整理活動設計和活動需求，就會事半功倍了。
4、資料優先
所謂「資料優先」，是指產品經理考慮一個功能的去留和優化方向甚至優先順序時，大多數時候是需要以資料作為關鍵參考的。
一個功能上線了，如果沒有人用，對於產品經理來說就是一種失敗，但是一旦發生這種情況，產品經理又需要去思考為什麼使用者不去使用功能，是因為需求本身是臆想出來的所謂「偽需求」，還是在功能設計或者引導使用上發生了偏差，需要修正。
對活動運營來說，活動效果是否符合活動策劃時的預期需要看資料，活動資料同時也會告訴活動運營，這個活動是否可以被固化，通過長期的運作成為節日，也可以告訴運營，活動本身有哪些需要改進的方面，便於活動運營後續開展工作。
譬如我們來看一個虛擬的資料切片：
然後我們把這個資料做一下分析：
分析1、2018年9月20日-10月7日，人均下單數的變化趨勢
從上面的切片資料我們可以看出，從2018年9月23日起，人均下單數有一個明顯的提升，經歷了國慶節的下降調整之後，依然保持了不錯的上升趨勢。
分析2、2018年9月20日-10月7日，單均與人均的變化趨勢
再來看人均金額和單均金額。
我們發現，雖然單均金額漲幅不高，但由於人均訂單數提升的影響，反映在人均消費金額上，有較明顯的提升。
假設在9月23日-9月30日這一週，正好是你策劃的提升人均訂單數的活動在線上執行的時間節點，那麼，我們在上面這兩個分析中，就都得到了一個相同的結論我們可以認為，這個活動的效果相當不錯。因為它同時滿足了活動上線立竿見影，活動下線趨勢保留這兩個要求。
這時候，我們就要問自己一個問題了：
既然通過活動，提升並且一定程度上保持了人均訂單數的增加，那麼下一次活動，我們要怎麼去改進呢？有沒有更好的方法來提升GMV呢？
這是資料優先，甚至推動迭代的思維。
5、使用者體驗
你讀到這一點的時候，可能就覺得，怎麼越說越虛了？為什麼會來到使用者體驗這個部分了？
別急，我給你看一個截圖，如果你還記得，這個截圖，曾經出現在《從零開始做運營》當中，當時，它也是作為一個反例出現的：
大眾點評手機端2014年年末新年紅包活動截圖
這個案例在當時被用來討論，一個活動的目的應該儘可能的簡單一些，不要過於貪心，活動設計的目標太多導致使用者並不知道要怎麼做。
但實際上它的背後，隱含的就是忽視了使用者的體驗，使用者體驗看起來是一個有點虛的概念，但實際上它是有明確的範圍和感知的。
一個非常簡單的例子是這樣的：
某公司做一個社群活動，通過贈送免費的學習資料，拉動使用者入群，使用者入群后，完成一系列的動作去獲得這些免費的學習資料。
微信一開始並不阻止那些帶有群二維碼的海報出現在朋友圈內，所以有一段時間，是做社群服務的第三方，譬如建群寶、爆汁裂變的黃金時代，使用者通過極短的流程，就可以被拉入一個一個社群，通過平臺需求的裂變任務去獲取這些免費資料。
但後臺，突然有一天，利用一些第三方社群活碼工具開展社群裂變的運營人員發現，這些帶有二維碼的海報，沒有量了，深挖下去發現這些第三方工具生成的二維碼被微信所遮蔽，而且遮蔽動作非常直截了當——當用戶分享海報到朋友圈時，不僅別人看不到這條動態，連主動點選頭像進入朋友圈也看不到這條動態，甚至自己的timeline上也不出現這張海報了。
請問，如果你是運營人員，你會怎麼處理？
這時候，大概有3種處理方式：
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方式一，海報上留一個跳轉頁面的固定二維碼，跳轉後的頁面，通過人工維護一個社群二維碼，當入群人數超過一定量級時，由運營手工更改為新群的入群二維碼。
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方式二，放棄在海報上的任何優化，聽天由命。
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方式三，重新設計整個流程，讓使用者可以繼續一次掃描二維碼就完成進群動作。
如果說，我們要做到使用者體驗的極大優化，那麼第三種方式一定是最好的選擇，但通常，第三種方式同時也意味著活動延期、成本提高，那麼，在同時考慮實現成本和快速上線的前提下，第一種方案就成了更優的選擇。
我們拿2014年的大眾點評的活動規則出來，其實要說明的也是一樣的——當你在活動頁面上大肆堆砌活動規則，卻不考慮使用者會不會看，看不看得懂的時候，這個活動已經失敗了。
當然，對於這樣的一個案例來說，背後還有一些其他問題，譬如，當你的品牌足夠大的時候，你每次推出活動，使用者都會不假思索的參加，所以你根本不用考慮如此細節的體驗問題。
但是，我仍然要提醒一下大家 ，這種不需要思考如此細節的體驗問題的場景非常有限，品牌也就那麼幾個，所以能真正做到店大欺客隨便做的，還是極少數的。