解構和顛覆盒馬：解構盒馬（上篇）
很多人寫過分析盒馬價值優勢的文章，但是我認為大部分人並不能抓綱舉目，而是在皮毛上來回的找尋亮點。本人曾直接參與盒馬的早期模型設計，和侯毅先生同事過一段時間，且看本文深度分析解構盒馬的關鍵價值點所在。
澄清在前
原本很早就想寫一篇“揭祕盒馬本質”的文章，但是鑑於我曾在京東和侯毅先生共事過，並且侯總是我的直屬領導，而且在早期“盒馬”創意階段的謀劃和構思都有所參與，所以一直不便在盒馬還未完全成熟的時候對侯總的“傑作”進行解構。
撰寫本文的目的並不是針對於盒馬。而是就盒馬這種商業模式進行一種迭代性的思考和探討。就像侯總當年在京東看破當時京東到家的模式沒有太大的成功機會一樣，而積極思考一種全新的商業模式，於是才有“盒馬”的誕生，從而成為“新零售”的典範。
沒有什麼商業模式是永恆的！那麼有什麼樣新的思考和可以顛覆或者迭代盒馬所發起的這種零售商業模式呢？這就是本文要探討的重點內容。想顛覆，必須先解構。盒馬的本質優勢到底在哪兒？
盒馬的緣起
和侯總認識很久，也是託侯總的賞識在2014年年初被侯總招募到了京東到家O2O團隊負責當時O2O物流體系的搭建。可惜造化弄人，我們的方案是對的、資源也是足夠的，但是最終決策層是不支援的，因此後來達達領先了。從2014年7月，侯總因為內部調整交出了O2O務，也正是在此時，侯總深度思考了原來的O2O業務模式認為是不成立的。所以就開始了“作”的構想，作為他當時的直接下屬也一起交流並調研過多次。同樣也是造化弄人，“作”在京東的牆內無法落地發芽。而這個故事當前業內基本上人盡皆知。我總結的原因：一起中心化體系皆是如此。
後來就是侯後離職了京東，一段時間之後侯總就確定了投資。當年確定了投資後，侯總也有叫過我“同去”的。可惜因為若干種原因，機緣錯過。最大的原因就是因為我想建立個“去中心化”的商業模式。而候總要建立的依然是一個“中心化”的商業帝國。因此他走了的“陽關道”，我依然在折騰我的“獨木橋”。
16年初盒馬上海金橋廣場店開業之後，就到上海蔘觀了侯總的新作。我當時就調侃著說：侯總是網際網路裡面做零售最牛的，零售裡面做物流最牛的，物流裡面玩網際網路最牛的。
盒馬的優勢
無論盒馬以後會如何，但是到目前為止，我們可以說侯總已經成功了。老驥伏櫪，能在職業生涯末期創就這麼一個現象級的商業模式，成就已經斐然了。
盒馬這麼三年的走來，從最早大家詬病盒馬的建設門檻太高，到現在依然還有傳統商超人士認為盒馬精細程度、內部佈局和管理有若干的問題。但是我們不可否認盒馬在戰略上是成功的。雖然建設成本很高，但是它成功的解決了商超的幾個頑疾：
1. 客源客流的問題：零售商超競爭越來越大，客流量基本穩定了，甚至在電商的衝擊下，客流和客單價都有顯著減少的情況；
2. 損耗問題：超市生鮮損耗巨大，傳統商超損耗約有25%~35%；
3. 人效問題：商超零售的員工（含加盟商的員工）閒置率高，人效產出低。
客源客流的優勢
傳統商超無論是大型的還是小型的，都有自己的商業覆蓋勢力範圍，而且是隨著距離的增加，商超對於客戶的影響力和粘性在顯著減弱。一般大型商超最多可以覆蓋三公里，在商業競爭激勵的大城市，一般只能到兩公里，所以商超的選址是非常重要。
而盒馬通過 O2O 的物流體系，直接覆蓋半徑 5 公里的範圍。而且對於使用者的影響力和粘性的衰減並不大。因為是通過 APP 和物流和客戶進行連結的， 5 公里處客戶的感知與 1 公里處客戶的感知是相同的。稍有數學常識我們都知道：
2公里半徑覆蓋的地域面積是：12.56平方公里；
3公里半徑覆蓋的地域面積是：28.26平方公里；
5公里半徑覆蓋的地域面積是：78.5平方公里；
在這些覆蓋的地域面積裡面會有多少常住人口？顯然只要盒馬做好宣傳，再加上商品的性價幣優勢。它只要佈下了一個店面，對於在此覆蓋範圍內的傳統商超絕對是長期的侵害。一旦一個大型商超承受不住而競爭關店。那麼這個商超的客流基本上就要被盒馬接管。而一旦這個正向迴圈一啟動：客流帶來規模，規模帶來單位成本的降低，單位成本降低而獲得商品價效比……。在5公里半徑所覆蓋的其它 3 到 8 個傳統商超也別再想有出頭之日了。而盒馬一旦佔據了比較性的競爭優勢，剩下的就只是勝利者的收割。
低損耗的優勢
盒馬不是沒有損耗，而是盒馬的損耗理論上遠小於傳統商超。傳統商超的生鮮無論是散裝的挑選模式，還是淨菜的小包裝模式。只要是擺放在櫃檯讓人挑選的東西，客戶總是有的比，有的選！這種比和選，最終就會留下在外觀上讓人不那麼稱心如意，但是實際上是可銷售的商品。
盒馬也採用了淨菜模式，也有在櫃檯上被到店使用者進行揀選的機會。但是盒馬因為有線上銷售的業務，那種因為使用者吹毛求疵而比掉的包裝商品，則可以通過場地的揀選員直接揀選給線上客戶。這並不是說盒馬把殘次品給了線上客戶，而是線上客戶沒有了比較就不會吹毛求疵。
另外，因為盒馬有堂食的存在，對於很多外觀醜陋，無法直接售賣，但是可以通過加工還能繼續食用的生鮮商品就會有很大的利用空間。這兩種商業形態的存在使得盒馬在生鮮上的損耗遠低於傳統零售商超。當然在包裝上的成本會稍有所提升。
人效的優勢
人效優勢也是得益於盒馬的線上線下一體的模式，盒馬的在店員工除了要承擔基本的引導之責之外，更主要的是承擔線上商品的揀選，這就把人力成功的複用了。一個店員（分揀員）在零碎的承擔陌生客戶的商品諮詢之外，另外的工作就是為線上客戶進行商品的揀選。與此同時對於在揀選過程中遇到包裝有瑕疵的商品可以進行再包裝。
而對於很多人最為詬病的店外員工——配送員的人效。誠然，這部分人的人效在早期規模還沒有起來的時候，這完全就是一個燒錢的業務體系，（對此我有深刻的認知，早期京東到家的O2O物流就是我負責建設的）。但是在隨著線上業務的增長和5公里殺傷範圍內的商超倒閉，配送員做到“一次多單”而提升人效、降低單位成本是完全可期的。
另外，因為盒馬完全採用的是網際網路平臺的線上管理，無論是店內的揀選員工，還是店外的配送員，以及後端倉庫的補貨以及分揀打包人員。這些流程崗位人員都在系統的管理之下，所以隨著基礎操作人員規模的增加，並不需要額外增加太多的管理人員和付出過多的管理成本。這些都將隨著盒馬效能的提升、周邊傳統商城的死掉而成本不斷的降低，效率不斷的提升。
所以： 盒馬天然就是一個“黑洞”結構。一旦達到臨界點，就必然將周邊零售商超的客戶吸走。
至於很多自媒體和從業者分析：
1. 盒馬有很好的商品採購優勢；
2. 盒馬的小包裝很精緻；
3. 盒馬店內的商品擺放佈局很吸引客戶；
4. 盒馬的業態混合很吸引客戶；
5. ……
這些其實都不是關鍵：因為有了規模了、有資本，這些是誰都能做到的！盒馬從一開始就是含著金鑰匙、有穩定資本供養而長大的。但是不能虛胖，資本需要的是燒過了"臨界點"後能形成資本所要的"黑洞"。能有機制邁過這個"臨界點"是一切的關鍵！否則就像"共享單車"一樣，實質是無窮的資本投入永遠在盈虧平衡線之下。
盒馬只需要證明：在5公里的勢力範圍之內，單店即可成為"怪獸"就行。在加上規模擴張、形成網路的優勢之後。自然就是成功的商業模式了。
對於盒馬和阿里總而言，這是勝利者的"微笑"。但是對於傳統商超零售而言，這則是就模式的"苦澀"。要麼從了阿里接受大佬的投資，從此做小；要麼從了盒馬，接受盒馬的方案輸出。前者還能算是上岸，可以套現走人。後者，則對不起，"店大欺客"的剝削和壓迫只是剛剛開始而已。無論創業者情懷如何，資本的邏輯慣性則一定會使得盒馬的平臺體系最終走向淘寶的平臺模式："天下的生意，只有我自己的好做，讓其它人無利潤可賺"。
一切商業模式都是迭代和發展的！侯毅先生既然能思考出新的商業模式去迭代和衝擊舊的商業體系。那麼他構思的商業模型也總會有一天會變成"舊的"，這是社會發展的力量！