雲市場“二戰”：重塑行業，華為雲「錯位突圍」
在雲戰場上，華為一直以來是個特殊的存在。
於大眾看來，它“陌生又熟悉”：陌生在於，一年以前的行業性公有云專業排名裡還鮮見其蹤影；但熟悉感則來自私有云領域中，它又常以絕對的頭部地位“刷臉”各類榜單。
質疑的聲音批評它“起了大早卻趕了晚集”：作為一個八年前就開始佈局雲端計算的IT巨頭，業務對外公開發力是在五年之後。這五年，是其公有云業務內外都近乎隱形的五年，同時也是比它佈局稍早的阿里雲突飛猛進的五年。
但近兩年的表現又讓它收穫了“不鳴則已一鳴驚人”的廣泛肯定：資料顯示，華為雲2018年上半年實現收入同比增長7倍，合作伙伴增長45%，雲市場新增上架應用872個；Gartner MG最新報告中，已經認定其為標杆雲服務商；Forrester在2018 第三季度的中國主流公有云廠商評估報告中，更是將華為雲歸入了領導者象限。
外部視角里，華為雲的成長曲線有著“成立很早”、“釋出很晚”、“進步最快”的複雜性；但對內而言，上述複雜和特殊都是這家傳統IT巨頭自我開刀、再次更新的必然結果。
換言之，外界所認為“華為雲‘消失的五年’”，恰是其完成自身“轉基因”必須的砥礪五年。
“消失的五年”：自我開刀的“轉基因”改革
2010年年末，“雲帆計劃”成為了華為雲的歷史開端。此後的五年，此項公有云業務華為對外均閉口不提，是為“華為雲‘消失的五年’”。
五年期長，它並未流於口號，不了了之。相反，轉為地下的核心原因是這家公司在思考如何“革自己的命”。
華為的基因是產品。用華為雲總裁鄭葉來的話說，華為過去擅長的是“賣裝置”——從CT到IT再到智慧消費級終端，研發和生產貫穿在華為的骨子裡。
公有云賣什麼？服務。產品公司的邏輯是銷售硬體，一次付費；公有云不同，需要前期在裝置上巨大投入，而後從持續的服務中收取費用，這形成了當下網際網路廠商們暫時主導公有云的局面，因為它們本就是服務出身，對此輕車熟路
一家做產品的公司能做好服務嗎？後來的事實說明，模式驗證可行但道阻且艱，微軟Azure成功在前，但戴爾、惠普、思科等“造雲”又均告失敗。對華為而言，困難重重。
有待自我開刀的地方大致歸為三處：體系重建、利益競合、思維慣性。華為過去若干年的產品體系已經趨於穩定——“研、產、管、銷、售後”。對於相對標準化的硬體而言，前述體系是高效流通的，但是一旦換用到雲服務上，末端需求的多樣性決定了最上游開發思維要能跟上迭代速度，凡此種種，都有所不同，要想轉換成功，圍繞“雲服務”的體系重建是必須的；利益競合易於理解，但又更為殘酷——賣硬體時，華為輕資產運作，賣一單是一單，現金流好看，但云服務是個前期重資產投入的生意，需要規模化、長期化，這不可避免地會讓資金流比之前緊張，最致命的是，對於一部分客戶而言，硬體和雲是“二選一”的抉擇，這兩個業務如何平衡，避免衝突，同樣是“左右手互搏”的難題。
好在華為一直強於執行。《財經》曾提到，在其提出前述公有云計劃後，華為隨即將當年國內公有云領域的40多名種子型專家收之麾下，隨後以此為核心力量的公有云團隊基於華為虛擬化技術的深厚積澱、僅花不到幾個月即完成了公有云平臺的核心研發。《財經》援引內部知情人士的話稱，在低調運營的這幾年裡，公有云業務對華為最大的貢獻不在於收入，也不在於積累了多少使用者，而在於幫助華為構建了服務公有云使用者的業務體系。這讓華為在服務中小企業使用者的經驗、意識和流程上大獲裨益，也讓其在公有云的路上邁出了重要步伐。
這五年，公司內部人才的儲備、資源的傾斜、戰略上的彼此妥協讓步、部門的調整與穩定——多方力量互相成就，最終讓這家產品公司完成了其圍繞雲市場的服務化轉型。這場自我開刀的“轉基因”改革成為其2015年以後公有云得以“顯山露水、成長迅速”的關鍵前提——這五年並非消失，客觀來說，這實則在以一種俯首的姿態修煉內功、蓄勢待發。
AT有地盤，華為雲“錯位競爭”
自我挑戰，最為不易。
華為選擇自我基因重塑，耗時五年，在中國雲市場發展的時間長線上，這個戰略選擇無意對錯，只有利弊。好的一面是架構調整完畢、方向已然清晰，一家產品公司完成了服務化的成功轉型；弊端也很顯見——“加速晚”。
不過，鄭葉來認為，雲端計算市場的“第二戰”才剛剛開始。換言之，無論在中國公有云市場，還是全球雲市場，華為都有其車道可“錯位競爭”。
客群是華為的“錯位差異化”之一。某種程度上，阿里雲的興起離不開伴隨著雙創熱潮興起的大量創新企業、中小網際網路企業，後者業務天生跑在雲上，又對成本敏感，這是阿里雲的優勢所在；但另一方面，同樣為數眾多的政府單位和企業也亟待數字化轉型，他們的需求、痛點更為複雜，這正是華為雲的優勢客群，也正是其機會所在。
以華為雲與“國社”——新華社的合作為例，新華社等大型權威新聞機構主要核心系統有3個——採、編、發；過去無論是總社還是海外各分社都採用自建，但對於分社而言，自行搭建機房、運維，人力成本高且故障率也不低。但這個時候，雲服務的介入方式並不能只是單純的線上服務模式，因為可能比如其中採集和編輯系統部分部署在私有云上，釋出系統部署在公有云上，對於新華社而言，需要的是一個混合雲解決方案，那如何解決在私有云和公有云之間資料的遷移，成為了一個重點。華為雲的優勢便體現在具有深厚的IT技術服務能力和本地化響應能力，使得供稿效率、傳輸速度和同步性有了明顯提升。
除了差異化的客群，華為雲被諸多客戶選擇的另外一點則是其保持中立、足夠開放。
當代網際網路，資料是企業的核心資產，在商業下半場中，很多企業的業務競爭又很難避開阿里、騰訊，因此諸如遊戲、電商、金融、資訊等行業的公司在選擇公有云服務時，對阿里雲、騰訊雲有所顧慮。
網際網路巨頭可能有地盤之爭，但對於華為而言，過去是賣基礎的硬體IT設施，現在則是將客戶消費的IT基礎設施以服務的形式提供，本質並未發生改變，它依舊中立，並強調資料主權，這在華為雲的戰略上體現為“三不”——上不做應用、下不碰資料、中不做股權投資。
具體而言，不碰資料，技術性手段保證企業和政府的資料主權安全；不做應用，即僅做好平臺角色，不與應用開發商爭利，保護客戶已有投資，讓現有應用平滑遷移到雲上，不鎖定客戶；不做股權投資，就是不會以投資的手段，去培養華為自己的整合商和應用開發商，而是選擇中立的、市場化競爭的合作伙伴共同繁榮。可以看到，華為正努力把中間的平臺角色做好，提供一個透明的IT基礎設施服務，強於核心，恪守邊界，這正是它另一大“差異化”打法。
除了在國內公有云市場有錯位打法，在全球雲市場上，華為同樣優勢明顯。
隨著國內人口和流量紅利不再，企業出海正成為中國企業尋求新增長的行業大勢，在這個過程中，本土企業在海外市場落地有明顯的痛點，比如海外網路資源獲取速度慢、頻寬無法按需調配和計費、新興市場如亞非拉等國家網路資源獲取困難、各國合規要求嚴格等等，都成為出海企業的掣肘所在。
對於出海企業而言，華為面向全球的消費者業務、運營商業務和企業業務都具備天然的優勢，它既比海外雲服務商更懂中國企業的需求，又比中國雲服務商更具備海外落地的深厚積澱。尤其對於雲端計算這種很難局域性做大的業務，本就依賴全球性的佈局，華為雲自然更具話語權： 在今年11月初華為雲完成其南非大區的開服之後，其雲生態圈已經覆蓋中國、東南亞、歐洲、俄羅斯、拉美與非洲等全球22個地理區域、37個可用區，諸如新華社、標緻雪鐵龍集團、桑坦德銀行、歐洲核子研究機構CERN、智利第一大零售商Falabella、阿根廷最大物流公司Andreani等各地區各行業的標杆客戶都借力華為雲進一步發展自身業務。
不同於阿里雲、AWS主要服務中小企業，後者常被部分業內同行認為對不可靠服務的承受度更高，對於雲服務中的故障寬容度更強，今年8月騰訊雲故障導致諸多客戶資料丟失便是一個實際例證。但對於主要服務政、企等大中型客戶的華為雲而言，其服務的可用性和穩定性要求遠高於前者，爭取客戶的難度也更大，因為這類客戶對雲服務謹慎也嚴肅，在招投標時極為重視平臺的技術成熟度和運維的精細化程度。前述諸多客戶選擇華為雲便是出於這種技術實力和服務質量的認可。
事實上，新華社此前在海外諸多分支機構落地時存在的痛點，基本為大部分企業出海同樣會遭遇的，概括而言即傳輸效率、改造效率、管理效率低；資料安全、法規合規性安全待解決；服務響應速度慢、運維成本高等。
具體來說，針對傳輸效率，華為雲通過Region間專線及其網際網路Fillp專利技術進行提升優化，解決了其海外分支機構過去常面臨的下載稿件慢、頻繁中斷等問題；改造效率方面，比如擴容依靠公有云快速擴容，合營雲極大減少Region增加的時間，以簡化擴容流程且迅速完成。
而在資料安全和落地合規安全方面，前者一是有“三不”戰略的原則保證，另外它所具備的中國唯一全平臺全節點全服務的PCI-DSS安全認證資質則在技術方面予以權威的中立性證明；同時，華為雲與德國電信、法國電信、西班牙電信及中國電信等頭部電信運營商深度合作，以合營的方式保證服務的合規性。
值得一提的是其通道能力，如上所述，華為本就是面向全球的企業，它在170個國家和地區的本地服務團隊、技術支援中心，研發中心，OpenLabs，解決方案中心和培訓中心等，讓它集中管理效率更高，運維成本更低，並提供響應更為及時的本地售後服務。
需要指出的是，無論是差異化的客群、中立的角色定位，還是海內外的技術服務反饋，華為雲的“錯位競爭力”都不是憑空而來，站在更巨集觀的角度來看，這樣的突破機會，都是建立在它自身圍繞IT產業從底層晶片到系統再到CT的產品和技術這樣完整體系佈局之上的——這決定了它具備提供更高性價比的雲基礎設施的能力，也外化為它的軟硬體協同一體化、全棧能力等技術積累——從今年華為釋出的全棧全場景AI解決方案和AI晶片便可窺得一二。
先自我角力，再重塑行業
華為三十年：它進入的每個領域無一不缺巨頭在前把持，對手看似牢不可摧，但它總能以退為進，步步為營——起家的電信裝置業務去年超越愛立信，成為全球最大廠商；從2004年正式成立的智慧手機（即終端）業務，也於今年第二、三季度銷量超過蘋果做到了全球第二。
結果何其奪目，過程即何其艱辛。2002年IT泡沫幻滅時，公司內外交困、幾近崩潰；2010年，華為參與Sprint Nextel總額50億美元的網路裝置升級採購，因美國商務部干預突遭出局；自2012年起至今，美國政府多次以莫須有的安全之罪試圖封殺華為，阻力重重… …華為三十年，無一程無阻無憂，但華為都挺過來了。
“雲管端”是華為的巨集觀戰略：手機是端、電信裝置是管，二者均已開啟局面。而在雲戰場的“二次戰爭”中，“端”、“管”遭遇的挑戰，“雲”同樣面臨，八年積澱，它首先是對內自我角力，重塑了自己，繼而厚積薄發、向外較勁，路徑固然不容易但好在步履踏實。
並不過分偉大，也絕不怯懦弱小。無論早晚，華為雲都來了，如同它在歷次行業轉折中那樣，抓住了有限的視窗期，正繼續“前進在迷航中”：眼下，與新華社一起，華為雲在重塑著傳統新聞行業，更迅速更安全也更便捷；未來，它將與更多行業“嫁接”、助力“雲化”。
華為三十年——前半程自我角力、埋頭積累，後半程集腋成裘、重塑行業。全球五朵雲，現在中國只有阿里一朵，華為能做第二朵。