SaaS業務的價值評估
1、 該拿到智慧手機的都拿到了，該上網的也都上網了，該在網上花錢的大部分也都花起來了，工資沒怎麼漲、物價漲了不少、房租漲了不少。所以，人口紅利可不減少了嗎。快錢、快速爆發的機會，自然也就減少了很多。
2、 中國網際網路應用的深度與廣度已經全世界領先了，把美國模式複製到中國的做法不行了。所以，時光機效應可不就沒有了嗎。
3、 我們不缺消費網際網路的專案（他們是快錢），不缺雲端計算和人工智慧的專案（他們是風口），但我們缺真正埋頭給商家做解決方案幫他們落地實施的SaaS專案。 因為這類專案很慢、很厚、很苦，網際網路公司看不起看不懂，軟體公司做不好。網際網路的下半場屬於賺慢錢的SaaS企業。
4、 不管2C還是2B，只要是平臺型別的業務都需要快速增長，增長可以解決一切問題，增長可以阻止一切競爭。 而SaaS不是平臺類業務，是服務類業務，需要一點點積累，積累持續續費的客戶，時間線拉到足夠長來看，慢就是快，複利的增長更可怕。看SaaS一定要看10年以上的增長，能夠做到連續十年每年50%才是健康的SaaS。持續穩定的增長，是最快的增長。
但凡讓SaaS業務上來就快速增長的，都是耍流氓。
5、 SaaS是“先收錢再服務”，屬於極好的商業模式。但她都應該“按天計費，按年收費”，她的現金收入要拆分到每個月做進財務報表，他的現金支出卻得算成一次性投入，於是SaaS業務很難在財務報表上“盈利”。除非他不要發展了，不為未來增長做投入了，或者她的“增值業務”收入足夠大了。
但凡讓SaaS業務為主的公司財務報表上快速盈利的，都是耍流氓。
6、 SaaS業務的唯一目標應該是“客戶成功”，只有客戶成功了才會持續付費，才會給自己轉介紹更多客戶；SaaS業務的唯一工作是做好“解決方案”，只有好的解決方案才能幫助客戶成功。
但凡不好好提升給客戶出解決方案能力，只關心銷售能力的SaaS公司，都是耍流氓。
7、 看一個SaaS業務能不能幫助客戶成功，產品好不好，要看持續續費/活躍的客戶有沒有成功，而不是看流失的客戶。（然後再看持續續費的這個客戶群體目標市場有多大）。
8、 SaaS企業的品牌做到足夠好的時候，會成為使用者“不會犯錯的選擇”。就好像今天的有贊微商城：採購人員買我的，萬一有問題，他老闆會認為是我的問題；如果買了別人的，出了問題，老闆會認為是他的眼光問題。
客戶可以不知道你，如果客戶知道了但你不是“不會犯錯”的選擇，說明你這個品牌還不夠、還差很多。
9、 “按年收費”不是一次收很多年，就是一次收一年。如果一個客戶一次買很多年，續費也就是很多年以後，那樣很少有服務者真心會去提供更好的服務。要求自己做最好的服務，就應該讓客戶一次不能買那麼多年。
但凡動不動就給客戶銷售N年的SaaS公司，都是耍流氓。
10、 SaaS業務沒有捷徑。 他必須經歷：先把產品和服務做好讓自己能幫助客戶成功（而且產品和服務永遠都是最核心的基石），接著把銷售做好讓自己獲得更多客戶，再把引入更多人一起做產品做服務做銷售形成一個小生態，最後才有資格談“增值業務”（比如HR的SaaS去賣保險、交易類SaaS去做供應鏈都屬於增值業務）。只要SaaS底盤夠好，每個增值業務都可以做成很大。企業服務不存在羊毛出在豬身上狗來買單的事情，企業服務就應該收費，羊毛就是羊毛，羊毛生意做好的同時豬和狗才會有。
但凡SaaS業務都還沒做起來，就開始把自己商業模式設計成靠增值業務賺錢的SaaS公司，都是耍流氓。
11、 SaaS的產品需要經歷：先靠完整的產品來滿足大部分通用需求，再靠行業解決方案來滿足重點行業的個性化需求，最後靠把SaaS做成PaaS來滿足每個客戶的個性化需求。客戶足夠多了之後，圍繞著客戶繼續展開，可以做很多“增值業務”。每個階段一般3-5年，最後的增值業務可以不斷累加做很多個很多年，有贊這種團隊足夠強的可以加快點。判斷自己在什麼階段，重點做什麼事情，是一種基礎的戰略能力。
但凡上來就做大客戶定製的SaaS，幾乎都會誤入歧途。
12、 SaaS產品的使用者體驗是：有沒有客戶要的功能比好不好用重要，使用效率夠不夠高比使用門檻都不夠低是否易用重要，是否易用比是否好看重要。產品結構是否穩定，比不斷的創新產品呈現方式重要。
但凡不願意壘功能，想把產品做的很輕，介面設計很酷的SaaS產品，都是錯誤的。
13、 美國過去成功的SaaS公司基本上都是服務大企業的，因為中小企業付費很難，死亡率也高，單客戶的終身付費很容易打不平獲客成本。但現在不一樣了，很多服務中小企業的SaaS也開始起來了。如果我們把SaaS型別分成“服務企業核心全流程”和“服務企業某個模組”兩個部分的話，中國短期內不存在“服務大企業核心業務流程”的SaaS，因為他們客戶不相信別人而且會高估自己做這些事情的能力，就算他們不自己做，他們也只會相信老外或者很老很老的公司，比如IBM等，而不會相信一個SaaS的創業公司。所以，要不做大企業的某個模組，要不乾脆做中小企業的核心業務流程。
但凡認為SaaS就一定要以服務大企業為主的投資人，都是對美國那幾家公司研究的太多了。
14、 都知道看SaaS要看LTV:CAC，至少1:3才算好生意。但很少有人明白看續費要看“金額變化”而不只是看客戶續費比例。中小企業SaaS的獲客成本必須低，必須第一年就能賺到錢（單客年費減去營銷成本為正），因為客戶死亡率太高。
但凡覺得自己第一年可以賠錢，往後慢慢賺錢的服務中小企業的SaaS，都是耍流氓。
15、 幫助客戶增收的SaaS，客戶在購買的時候有衝動比例，會存在不少人不能真正用起來；而幫助客戶提效的工具類SaaS，客戶在購買的時候考察的更仔細，並且經營過程中也不能不用，所有續費率普遍更高點。
但凡要求增收類SaaS客戶續費比例高出工具類SaaS，都是對銷售過程不瞭解的。
16、 SaaS的單客收入增長，一方面靠功能增購或者服務增購，另外一方面還需要“成長性收入”就是客戶成長了你的收入也在增加，比如管理員變多、比如網點變多。客戶成長了而自己收入不增加，SaaS業務是要賠錢的，業務模式就會不健康。
但凡客戶續費金額比新籤時還要低的，基本都不健康。當然，不能是靠漲價拉動的，得是看產品服務升級和客戶成長拉動的。
17、 核心業務全流程的SaaS是某個業務模組SaaS價值的十倍。交易類SaaS的價值，是非交易類SaaS的十倍。因為交易類SaaS有太多太多意想不到的可能性，等他有了一定規模以後。
最後，寫這篇文章是因為有贊開始投SaaS公司了，如果你是贊同以上觀點的SaaS創業者，歡迎聯絡 [email protected]。
附：什麼是SaaS銷售
