你不理解的，恰好是企業家的卓越之處
投中網（https://www.chinaventure.com.cn） 報道：如果你能看到卓越的方向，就不會害怕在人群中逆向而行。
“與卓越企業家同行，是我們唯一應該幹、也唯一會幹的事情。”
“投資賽道哪有什麼差異化可言，只有企業家才是最大的變數。”關於投資，旦恩資本管理合夥人新紀夫很坦誠：“行業裡的機會，稍微靠譜點的創業者和投資機構都看得出來。我們從來沒覺得在這個層面自己可以聰明過行業”。2011年至今，新紀夫主導投資了數十個醫療健康與海外新興市場的專案，在三十歲出頭的年紀，已有近十個併購退出、IPO退出的案例。
醫療健康領域向來對政策變化頗為敏感。2018年下半年，在經濟大環境充滿“不確定性”的背景下，市場上流傳著醫療健康專案融資變難的悲觀判斷。新紀夫認為，未來一段時間內，巨集觀經濟環境、行業政策環境都會比較緊張，資本環境也相對較差。所謂資本寒冬，會帶來“大浪淘沙”的效果，“慢慢擠掉業餘玩家、作秀者和投機者的生存空間”。但也恰恰是在此時，卓越的企業家“能夠克服重重困難，最終成為市場贏家”。
新紀夫引用華為公司管理顧問田濤教授對“卓越企業家”的定義：“ 卓越的企業家都是理想主義者，夢想家，是從過去到現在、到未來的信使。但與此同時，他們又是超級實用主義者。他們是積極的風險承擔者，但他們也是極端的趨利避害者——謹慎乃至於保守與他們對風險的偏好集於一身。他們是偏執的守拙者，同時又具有柔軟的同理心，是最堅硬的孤獨者。 ”
旦恩資本管理合夥人新紀夫
在旦恩資本多年的投資工作和數十位企業家的共患難，讓新紀夫形成了一套識別卓越企業家的方法論。儘管目前大環境對創業者不太友好，但具備這些特質的企業家，終將成就能夠穿越週期的偉大企業。
能否不斷突破自己的認知邊界
在新紀夫投過的醫療健康企業中，生物科技企業諾唯讚的創始人曹林，是具備學習能力和開放精神的代表。2012年旦恩決定投資諾唯讚的時候，曹林的團隊只有二十幾個人。曹林是南京農業大學的老師，因為那一年南京市出臺了鼓勵科技人員創業的“科技九條”，才用以前做服務外包或轉讓技術掙來的錢，創立了諾唯贊。新紀夫評價他，“不是那種悶著頭搞研發的，從一開始就對市場、對商業很有感覺”。
做企業產品研發和做純科研，最大的不同便是對管理能力的要求。特別是生物科技企業，涉及到多產品線橫向、縱向間的矩陣研發。研發效率怎麼保證，質量怎麼控制，和後續生產怎麼配合？供應鏈管理是個無比龐雜的系統，中國的創業企業都不擅長。和GE、西門子這樣的傳統制造企業相比，管理能力差了非常多，“可能還不如深圳的一些電子製造小企業”，新紀夫直言。
好在，曹林和諾唯讚的高管團隊對自己的短板有清晰的意識。他們做的，甚至比新紀夫期待的還要多一點：把中國管理水平最高的企業——華為——作為自己在管理層面追求的目標，花費巨大精力打磨管理體系。目前，諾唯贊已有四五百名員工，且多是清北畢業生、海歸博士。規模發展迅速，背後少不了體外診斷市場不斷髮展帶來的系統性機會。但更關鍵的，“曹林一直把功課做在前面，而且能夠不斷學習”。這是新紀夫早前看好曹林的原因，也是旦恩到現在還持有諾唯贊股票的理由。
做大事的人也得從“小事”做起
基層網際網路醫療解決方案提供商明醫眾禾的創始人姜強，出身企業高管，履歷光鮮，曾用十多年的時間把一家鄉鎮企業發展成為市值200多億的上市公司，主導過不少併購合作。
按理說，姜強是實打實的白馬創業者，各方面都無可挑剔。“但說實話，最初我們比較擔心他是不是接地氣”，新紀夫回憶。畢竟，明醫眾禾做的事基層醫療服務，而在村子裡做生意和在城裡做生意不一樣。在村子裡做生意，最大的風險就是脫離需求，提供不了好產品，或是組織層級過多，資訊傳遞在時效性和準確性上有問題。“在辦公室喝著茶去做農村市場，是肯定做不了的。”
不同於喜歡快速決定投資意向的TMT投資人，旦恩給每個專案都預留了足夠長的盡調週期，讓團隊和企業充分接觸。在跟著姜強一起到鄉村看了幾次之後，新紀夫發現，姜強比他想象的還要更接地氣一點。“他能和醫生在熱炕頭上聊個幾天，管理團隊的邏輯也非常明確，從創始人到基層，大家做事都是客戶導向的，一切以客戶為中心。“不斷地去一線，不斷地去一線，不斷地去一線”，明醫眾禾的做事原則，給了新紀夫“一個比較大的定心丸”。
在此過程中，開放、有同理心、願意走到一線的姜強，讓新紀夫覺得與之溝通很順暢，沒有太高的溝通成本。“大家能不能處在同一個語境下，是個挺關鍵的問題。”新紀夫說。
如今，明醫眾禾已經搭建起了廣泛的網路，以藥品為主導，用診斷去覆蓋。接下來，這家企業到了延展服務、拓展產品線的時。能不能找到合適的人才？全國戰役勝利以後，能不能取得區域性戰役的勝利？這是新紀夫未來關注的重點。他現在很有信心。
油箱裡的油加滿了嗎？
新紀夫說，“在一些特定領域，如果創始人投入的熱情足夠高，其他成功要素，我們可以有所取捨”。
在自閉症康復教育企業五彩鹿創始人孫夢麟身上，新紀夫暫時降低了對市場能力、財務收入、人力資源體系完善程度的要求。孫夢麟創業行業的時候已經四十多歲了。我國自閉症個體超過1000萬，0-14歲兒童的數量超過200萬，2020年病患規模可超2100萬。但這個領域之所以鮮有人涉足，正是由於它狀況複雜：不僅要解決孩子的問題，還要解決家庭的問題；不僅涉及醫學，還涉及心理學。
對患兒、家庭的精神關懷，都要求創業者投入數倍精力。如果創業者僅有功利之心，或是初出茅廬就想著如何商業化，事情肯定做不成。
孫夢麟以前是居家的全職太太，實在算不上行業裡的人。對她來說，任務更為艱鉅。但“她是具有第一代創業者特質的人”，新紀夫說，孫夢麟似乎天生就有巨大的能量，“7×24小時”想要工作，想要學習新東西。新紀夫目睹了孫夢麟用兩年時間，從一個一點兒都不瞭解IT系統的人變成“三分之一個專家”；從對管理毫無概念，到引進中歐商學院的顧問，不斷優化人力資源管理。“她知道怎麼把這個事做好之後，很快就把事情做了。”
“富無經業，貴在誠一”
在中國，醫療器械精密加工領域目前還處在外資壟斷的階段。想要在成本可控的前提下，實現精密加工的產品標準化，保證產品質量和產品一致性，是非常困難的。國內鮮有團隊可以做到，也很少有團隊願意去嘗試。新紀夫說：“在這個不像支架那麼高大上的手術器械耗材領域，關鍵在於你能否明白富無經業，貴在誠一的道理，安下心來做一個守拙者，認真的做好一把刀。”
“認真的做好一把刀”，正是對顯微手術器械領域的精準描述。在這個“工匠行業”，除了對加工裝置有較高的要求之外，還需要熟練的技術工人在顯微鏡下完成手術器械刃部最精密的研磨工作。想要將眼科顯微手術器械的尖部研磨至接近頭髮絲的尺寸，這樣的要求不亞於瑞士的鐘表製作工藝。這是這個行業“拙”的一面，李菊敏用行動守住了這份“拙”。她認為尊重匠心，體現在行動上就是要尊重匠人，所以碧利是行業內第一家為員工配備冬暖夏涼，舒適無塵的車間環境的企業，同時也為工匠們提供了優厚的待遇。
另一方面，守拙並不意味著笨拙。李菊敏清楚，要實現超精度產品的規模化生產還需藉助智慧自動化顯微手術器械生產工藝。於是碧利醫療用了3年的時間潛心研發，最終實現了中國本土顯微手術器械的自動化生產工藝的“零突破”，完成了守拙者的卓越。
“把錢分好”是一家企業的核心驅動力
從小事做起、投入足夠的熱情、在自己的專業領域裡潛心深耕，都是企業家創造企業價值的必備要素。但企業在創造價值之後，還面臨著一個更為關鍵的問題： 合理分配利益 。在新紀夫看來，有“ 分錢的能力 ”，是企業家最重要的特質。
任正非曾說過一句話，新紀夫至今熟記：“我這麼長時間沒幹別的事，只是把錢分好了”。這句話換一種說法就是做好價值鏈管理。“ 企業的一切活動都應當圍繞創造價值展開。 ”新紀夫引用華為的價值鏈管理理念敘述道，“然後你需要正確評價價值以及合理分配價值，這是為了解決公平公正問題。”
價值創造、價值評判、價值分配，是讓企業團隊保持凝聚力的關鍵，是企業得以持續運轉的動力環。只有這樣，新鮮血液才會不斷補充到企業裡來，隊伍才得以不斷壯大。
投資人得過五關斬六將才能見到卓越企業家
識別卓越企業家、投到優秀企業是件難事，坑窪往往存於在路面之下。投資人若想看得準，還需要對企業運營、團隊管理有深刻理解。特別是在生命科學領域，做投資若是不懂得“避坑”，很難會有和優秀企業家成為長期夥伴的機會。
在新紀夫看來，投資者分為業餘選手、半專業選手和專業選手。業餘選手屬於那種平時不做功課，連臨床需求和基本的監管方向都判斷不準的。“很多人對醫療專案沒有敬畏心，覺得概念很好，就投進來了，沒有嚴謹地調研”。
做足功課的人闖過了第一關。但醫療產業的鏈條實在太長，從臨床需求到產品研發，再到商業化推廣，途中若是失之毫釐，結果便會謬以千里。而“半專業的選手，恰恰會栽倒在這些不確定性上”。“ 有時候，一個創新醫療器械，研究時覺得臨床有這個需求，訪談時醫生也說會用，但真正推向市場的時候才發現，之前的判斷過於樂觀了 ”，新紀夫說。
“到了專業選手這個層面，就回歸到了我們前面說的看人了。”新紀夫說：“我們要回歸價值，迴歸企業家精神本身。創業終究是人的事兒。我們工作中80%的時間，都是在讓團隊不斷深化理解企業和企業家。”旦恩資本辦公室裡的書架，最顯眼的位置留給了企業家相關的書籍。這是他們時刻準備與卓越企業家同行的最好證明。
（編輯：王閃）