Mango的組織重構
為了提高敏捷性，企業應將自己劃分為一些負責業務戰略計劃價值中心，，承擔端到端的責任，並完全獲取有關客戶需求的資訊。企業需要為員工營造可交叉協作的空間，可以學習和使用自組織的改進圈、實踐社群（CoP，Communities of Practice）或內部開源模型（Open Source Model）。
澤維爾·阿爾瓦拉德霍（Xavier Albaladejo）是Mango的一位敏捷和精益教練。在ofollow,noindex" target="_blank">2018希臘敏捷峰會（Agile Summit Greece 2018） 上，阿爾瓦拉德霍做演講探討了組織重構問題。InfoQ以簡報、文章和問答方式覆蓋報道了大會的全程。
在阿爾瓦拉德霍看來，企業的未來發展，應去規模化，精簡為一些可稱為“價值中心”的較小單元。每個單元都負責業務戰略計劃，承擔端到端的責任，並完全獲取有關客戶需求的資訊。戰略對於企業意味著，需更更多地考慮未來數年內的發展，而不是僅僅是最近這幾個月。由此，企業應為那些針對特定業務領域構建的高績效團隊營造空間。
阿爾瓦拉德霍指出，一旦企業的結構直接對映為企業的戰略，就可為企業的員工提供明確的目標，並賦予員工自治權。對於承擔了企業中部分單元的員工，目標應是做到從“授權”理念轉變為“自主權”，使員工可以自身營造成功所需的環境。
作為《去規模化：人工智慧和新一代企業如何創造未來經濟》（“Unscaled：How AI and a New Generation of Upstarts Are Creating the Economy of the Future”）一書的作者，Hemant Taneja在近期InfoQ對該書作者的問答 中，解釋了企業應如何做到去規模化：
Taneja： 去規模化現象事實上應一分為二地看待。一部分是企業租用服務而非自建服務的能力，其中涉及從辦公環境到支付平臺的各個環節。另一部分是日益複雜的人工智慧技術和資料訪問方式對創新的步伐和特異度（specificity）的影響，這是我們看到正在逐漸浮現的一個現象。那些處於早期發展中的企業可更多地從中受益，更快地迭代發展，進而針對更適合的、更小規模的市場推出更好的產品和解決方案。
阿爾瓦拉德霍也指出了企業在建立較小單元中存在的一個缺點，即在破壞功能筒倉的同時，在設計上又給出了這些稱之為“價值中心”的新筒倉。更糟糕的是，由於相比起以往任何時候而言，這些承擔了各“價值中心”的員工對自身的業務目標具有更清晰的認識，所以他們在預設情況下並沒有開展交叉合作的動力。除非企業投入時間找到非常優秀的天生領導者，由他為員工營造一個空間，大家願意相互分享並充分利用在同一家公司下的優勢。
阿爾瓦拉德霍提出，在大型系統中，人們除非一起共事，否則並不會產生歸屬感。Mango的做法是投入時間激發員工參與戰略和改進環（即業務、技術和組織）、參與實踐社群以分享經驗和所學、轉向內部開源模型等。
InfoQ就Mango的組織重構情況採訪了阿爾瓦拉德霍。
InfoQ：為什麼需要對Mango做重構？
澤維爾·阿爾瓦拉德霍：通常，那些創立於二三十年前的企業，甚至是一些新企業，都採用了基於專業分工的內部結構，例如營銷部門、銷售部門、技術部門、客戶服務部門、人力資源部門等。由此，人們無法通過這樣企業的組織結構圖瞭解該企業的具體業務。從企業結構設計上看，這種結構型別創立了部門級筒倉，每個筒倉有自己的做事優先順序、自己的預算，因此它們毫無動力去開展交叉協作。部門間對產出不存在共同責任，對需求、關鍵價值點等客戶相關資訊也不存在共同視角。
企業內部，各部門間的工作堆積如山，破壞了企業的價值鏈，並導致企業對市場需反應異常緩慢。當前，由於客戶行為方式發生了改變，這種做法已變得不可持續。儘管企業自然會向數字化轉型，但人們已經習慣於他們的問題幾乎立刻就能得到解決。企業將被迫與那些更“小型化”並更“敏捷”的企業競爭，而後者會提供更簡單的解決方案，其中不再存在傳統的結構、流程、技術和文化。鑑於當前一些大型企業的利潤率不高於10％（參見近年來股票市場的表現），一旦企業開始失去客戶，這就意味著整個企業已經踏在了懸崖邊上。
上面提及的存在於Mango中的一些預期“系統行為”，也同樣存在於任何一傢俱有這種規模和內部結構的企業。因此，企業有需求去建立一些內部的“衍生產品”。以創立於十多年前的Mango線上部門為例，儘管它符合相對於企業其它部門儘可能自治的理念，但其內部結構仍然是基於專業分工的。當前，該部門正在推進各種“價值中心”的轉型，並獲得了來自企業中其它部門的牽引力，以擴大端到端的價值鏈視角。這種轉變是十分自然發生的，因為市場要求越來越多的線上銷售和全渠道服務。
InfoQ：您是如何在Mango建立網路式組織的？
阿爾瓦拉德霍：關鍵之一在於使任何改進措施都具有包容性，邀請員工參與其中，並適應那些在他們看來可為企業其它部門帶來更多價值之處。如上所述，我們定期舉辦開放式研討會，討論每項專業戰略和改進。這也為大家分享所學知識和小組工作事宜提供了空間。只有多次探索，才能找出使員工感到有價值和愉快的最有效方法。使工作更社交化、更有趣甚至是“令人驚喜”，這也是同等重要的。要讓員工下班回家後笑著告訴家人或朋友，“大家必須聽一聽我今天在工作中做的事情！”。
InfoQ：這種做法是如何影響領導力的？
阿爾瓦拉德霍：為實現“價值中心”周邊環境儘可能無縫的融合，需要這些“價值中心”承擔責任並具備自主權，此外還需要做大量的工作。首要的影響是，作為教練，必須去教授管理層，讓他們學習並練習大量新的心理模型。其次，作為這種做法的結果，我們需要具備能制定戰略併發揮其作用的真正領導者，將員工整合在一起投入到工作中。這樣方式下企業才會達成其主要目標之一，即利用好公司全體員工的群策群力。第三，企業在這種新結構下將變得更為扁平化。企業需要重構部分管理層，讓他們轉向到一些承擔新角色的團隊內部工作，或者讓他們“半兼職”地擔當技能或專業輔導員，這些輔導員需要與一些特定的團隊肩並肩地合作數週。
InfoQ：Mango在敏捷轉型中，有哪些經驗教訓？
阿爾瓦拉德霍：重點是要解釋清楚，你的目的並非是要在企業中引入敏捷，而是要去解決大家面對的問題，實現大家的願景。敏捷、精益、Scrum和看板等，都只是一些手段，而並非做事的目的。要想取得成功，你的溝通風格應該保持與企業高層的管理風格完全契合，並且非常有必要對高層管理價值和技能自底向下地開展全球範圍的調查，讓高層管理者清晰地瞭解在哪些問題上應該做出改進。另一個關鍵問題是，高層管理者應該保持謙虛，不要害怕對企業中事務做出改進。而企業的中層管理人員應該真正地保持一種開放的心態，渴望學習，否則他們可能會阻礙企業的轉型。最後一點，真正能使企業產生改變的做法在於，企業管理層是否能夠以協作的方式讓企業的員工參與進來，傾聽員工的意見，激勵他們的工作，並顧及他們的想法。僅有好的想法是不夠的，領導力決定一切。
檢視英文原文：Organizational Refactoring at Mang
感謝冬雨對本文的審校。