美團進化的祕密
上市之後，美團點評迎來了第一次組織架構調整，這也是繼2015年美團與大眾點評合併之後，第五次組織架構調整。
王興在內部信中說：為更好地踐行“幫大家吃得更好，生活更好”的使命，我們將戰略聚焦 Food + Platform，以“吃”為核心，苦練基本功，建設生活服務業從需求側到供給側的多層次科技服務平臺。
有人說，這次組織架構調整，是美團應對阿里重建餓了麼與口碑的應對舉措。也對也不對。
說對，是因為這個市場足夠大，大到戰爭不會因為某家公司率先上市就會結束。說不對，是因為在美團上市前（當然也是在餓了麼與口碑合併之前），王興就首次明確提出了“Food+Platform”的戰略，所以，這次調整絕不是上市之後的即興之舉。
根據Trustdata釋出的《2018年Q3中國移動網際網路行業發展分析報告》，在網路外賣領域中，美團外賣目前仍以60.1%的市場份額領跑行業，相當於競爭對手交易額之和的1.9倍。在美團最核心的戰場，局勢並沒有發生太大的變化。
看過王興的整封信，關鍵詞其實就兩個：吃ofollow,noindex">和平 臺。吃與需求側有關，平臺和供給側有關。王興在信中提及的第一個變化，就是新增設了“使用者平臺”，包含了過去的美團平臺、點評平臺、服務體驗平臺部等部門。
單從名字上看，過去這些部門的職能更多是從“我是誰”來出發，而“使用者平臺”的指向性則更加明確：“使用者是誰、使用者需要什麼”。毫無疑問，深挖使用者價值將是美團下一步的重中之重。也意味著美團由過去的使用者（流量）獲取模式，全面進入使用者運營與服務模式。
王興從2016年喊響了“網際網路下半場”的概念，至今已過去兩年。今年美團等數十家網際網路公司雖然上市了，但都遇到了兩個前所未有的變數：一是網際網路紅利期真的結束了，下半場的觀眾上座率不可能持續增加了；二是巨集觀經濟環境的不確定性增大、增多。
所以，在這封內部信中，王興提出了“苦練基本功”的口號。基本功是什麼？2C，深挖使用者價值，向存量市場要效益；2B，建立多層次服務平臺，面向商家開拓增量市場。
這次新組建的到店事業群，整合了此前四大LBS場景之一的酒店旅行業務。至此，到店事業群涵蓋餐飲、住宿、SaaS收銀與點餐、營銷等橫縱兩線的B端服務，本質就是把美團過去積累的B端服務能力一起整合、釋放。意味著美團開始打通B端服務，從過去按行業線條劃分，到現在按職能線條劃分。套用時下一句流行的話，就是從行業網際網路過渡到產業網際網路，即網際網路下半場。
而新組建的到家事業群與小象事業群，都是來自此前的大零售事業群（也叫到家LBS）。小象事業群就是大零售事業群裡的生鮮零售業務，這次把它單獨分出來，顯然是重要性在上升，畢竟阿里在餓了麼與口碑之外，還有一個盒馬。美團需要小象單獨跑、加速跑。
在把小象分離出去之後，到家事業群變化不大，但作為美團的王牌軍，它通過外賣、配送其實扮演了整個生態體系中基礎設施的角色。這個事業群不是在變輕，而是在變重，重要的重。
這次新成立的LBS平臺，包含了 LBS 服務、網約車、大交通、無人配送等部門，某種程度上是建立在此前的出行事業群基礎之上，增加了無人配送。換句話說，過去一年以網約車為核心的出行事業群找到了新組織。關於這一點的得失，下面再做進一步分析。
2015年10月份，美團和點評合併；到今年10月份，又一次做出組織架構調整，前後一共5次。3年36個月，平均不到8個月調整一次。合併時兩家公司總估值110億美金，到今年上市最高達500多億美金，估值增長了近5倍。很難說每一次組織調整都必然會推高估值，但不可否認的是，王興對變化的應對和拿捏都很準。
之前我問一位知名投資人，如何看待美團、頭條這些機會把握能力特別強的公司，他說了四個字：組織活力。他的意思，比起BAT等巨頭，不僅小巨頭們的創始人年輕，組織自身的鬆緊度也很好。
這個鬆緊度，我的理解就是能夠根據外部環境的變化，作出相應的組織調整，該上集團軍的時候就用集團軍，該上野戰部隊的時候就用野戰部隊。不同的風口和賽道，用不同的組織架構，甚至同一個風口或賽道，也會因時間的變化，對應不同的組織形態。
美團點評的第一次調整發生在2015年11月份。合併不到兩個月，美團點評完成了第一次內部組織架構調整，王興出任CEO、張濤出任董事長；同時，還對業務結構進行了重新設立：
設立平臺事業群、到店餐飲事業群、到店綜合事業群、外賣配送事業群、酒店旅遊事業群、貓眼電影全資子公司、廣告平臺部等業務板塊。
當時美團點評身處的環境是，自己做的每一件事，都競爭激烈。外賣有餓了麼、百度，酒店有攜程、去哪兒，貓眼有微影、格瓦拉，到店綜合有眾多垂直O2O同行。就是每一條賽道尚未結束戰鬥，空戰當然需要空軍，海戰當然需要海軍，陸戰當然需要陸軍。各司其職是最重要的選擇。
還有一個原因，從2014年到2016年，中國移動網際網路使用者每年依然有10%的增長量，依然是流量紅利期的尾聲。所以，組織架構的設定，必然以最大化、最快速獲取使用者為目標，這個時候還談不上協同效應，攻打錦州和攻打徐州可以同步進行。使用者就那麼多，你不去搶，就被別人搶走了。
2016年7月，美團點評迎來了第二次組織架構調整。這次調整有兩個背景：第一、此前一個多月，光線傳媒正式入股貓眼電影，美團點評變成貓眼的“孃家人”；第二、此前三個月，餓了麼完成F輪融資，阿里攜手螞蟻金服投資12.5億美元，這正是對此前美團點評合併並引入騰訊的一次迴應。至此，美團的敵人不再僅僅是餓了麼。
幾乎與此同時，王興喊響了“網際網路下半場”的概念。在關於此次調整的內部信中，王興正式把餐飲、綜合、酒旅定義為美團點評的三駕馬車。其中，在原到店餐飲事業群、外賣配送事業群和餐飲生態平臺的基礎上設立“餐飲平臺”，這意味著外賣和到店兩大事業群第一次會師，因為它們這時有了共同的指揮官王慧文。
老王一手打造了美團外賣鐵軍，此時面對強敵，必須整合餐飲產業鏈上下游，才能保證利出一孔。這就是餐飲平臺誕生的原因。
半年後的2017年1月份，美團點評迎來了第三次調整。王興在這封內部信的開頭就說到：下半場已經開始，沒有中場休息，我們必須不斷向前。這封信也首次將醞釀多時的公司使命公之於眾： Eat Better, Live Better）=。
而此次組織架構的調整，著力點有二：一是強化大眾點評原有的特色和優勢，二是藉助美團平臺巨大流量助推酒店業務。所以，調整的內容也就不足為奇了：原平臺事業群的點評平臺將與到店綜合事業群合併為“點評平臺及綜合事業群”，原平臺事業群的美團平臺將與酒店旅遊事業群合併為“美團平臺及酒旅事業群”。其他部門的組織架構和彙報關係不變。
這次發生在2017年初的調整，最終讓美團的酒店業務獲得爆發式增長，是轉年美團酒店間夜數超過同行的組織保證。
去年12月，美團點評迎來第四次調整。王興在這封內部信中說：為更好的踐行“讓大家吃得更好，生活更好”的使命，適應公司“社會企業”的新階段，我們將再一次升級組織，聚焦到店、到家、旅行、出行這四大 LBS 場景。
此時的一個背景是，美團在到店、到家兩大賽道已經成為領跑者，旅行板塊即將在間夜數上趕超同行。而出行（主要是網約車）在灰度測試近一年之後，被提高到了戰略層面。
如前所述，網約車是美團過去一年的一個“機動型業務”，一年前還是單獨事業群，在最近的這次調整中被劃到了LBS交通事業群。是自身沒做好嗎？當然不是。
去年、今年在南京和上海先後上線後，美團約車一度勢如破竹。據我所知，在上海之後，美團還拿到了其他城市的網約車牌照，但並沒有冒進。此次美團將出行納入LBS版塊，並不意味著放棄了網約車，畢竟市場機會還在，這更像是一次進可攻退可守的合併同類項。
兵無常勢，水無常形，正是過去三年甚至十年中國網際網路的一個縮影。不是王興善變，而是形勢比人強。唯一不變的，只有變化本身。