我的產品論：願景導向、場景還原、資料驅動、時間思考
上週和朋友聊天，突然被問到這樣一個問題，你的產品觀是什麼？
呃，沉默半晌：是啊，好歹做了這些年，產品觀和方法論是什麼呢？
對於這個問題，我會拆分成願景、場景、資料、時間四個角度，試圖給出一個更立體的答案。
站在願景的角度：我們要成為什麼
願景，一度是年少時覺得最虛無縹緲的名詞。
如今，也許是年紀大了，覺得願景的意義是最重要的。(笑
前進的道路往往模糊不清，我們還是記住自己想要去往何方
我們常因為出發了太遠而忘記了為什麼而出發：做人如是，做產品如是，做功能亦如是。
如果沒有在出發前就明確我們要成為誰，業務的核心願景和主幹服務是什麼，就非常容易假借增長和資料之名上線一些雞肋功能，讓整個產品日趨臃腫，最終變得面目全非。
更可怕的是，所有短線區域性的資料增長必然以更加隱晦而長線方式影響到全域性的增長，比如：
- 短線上為了提升關係密度，就刻意引導使用者關注高熱使用者。長線來看，普通使用者的關注關係變成了不對等的粉絲關注關係，過多被引導而來的關注也影響了使用者的關注質量。
- 短線上為了提升銷售額，就不加區別的進行打折促銷和優惠券發放。長線來看，會降低使用者對於服務、商品的價值感認知，從而產生了等打折促銷，不打折不買的行為。
願景，即目標。前進的道路往往會模糊不清，但我們還是需要記住自己究竟要前往何方。
站在場景的角度：使用者為什麼接納我們
站在場景的角度，我們成了一個演員：試圖把自己的主觀預設判斷從軀殼裡抽離出來，讓自己變成使用者角色，放在幕布前、進入場景裡。儘可能的用同理心去體會、用邏輯去判斷思考使用者的選擇與路徑。
脫離“我以為”，試著“成為他”
選擇，關乎產品的核心價值和可替代成本：
- 使用者為什麼要使用這款產品？我們滿足了怎樣的需求。
- 使用者為什麼不使用其他產品？我們提供了怎樣的差異化價值。
- 使用者為什麼留存？什麼樣的價值點讓他有了回訪的動力。
做一款回答不出差異化核心價值的產品顯然是辛苦的，這樣的產品讓我們深陷紅海，試圖通過效率戰爭與同質化競品PK。當然，很多成熟期產品的情況就是這樣：已經身處高點，環顧四望不是雲霧繚繞便是下坡。強敵環伺，只有試圖去探索雲霧之間：更好已不足夠，不同才是出路。
路徑，是使用者對於產品使用方式：
- 使用者可能會在怎樣的情況下使用服務？
- 使用者會使用哪些功能，使用頻率是怎樣的？
- 在這些功能和頁面上使用者為什麼停留、為什麼點選，什麼影響了他們的消費決策？
站在場景裡對於使用者操作路徑的理解，就是你我在一本本產品經理入門書裡看到的那樣：一秒鐘變小白代入使用者思維。我們需要從一個高度精英化的上帝視角里走出來，用心去揣摩體驗使用者，做一點接地氣的事情：順應引導使用者，而不是試圖教導使用者。
快手、拼多多、趣頭條，這些被我們戲謔為“五環外”的成功產品，無一不是身在五環內產品經理所設計實現的。他們也許並不是典型的使用者，但是他們卻能夠做出讓典型使用者大量消費的產品，這就是場景理解的用處。
當然，站在場景裡思考的結論往往會讓人覺得沮喪：我們會發現讓自己興奮不已的靈光一閃對於使用者而言，很可能不過是又一款高度重複的服務，亦或是沒有解決實質的故弄玄虛。好在，拍掉那些不切實際的想法 總比 真的做出了無人問津的產品要強。
站在資料的角度：短期應該怎麼做
我是堅定的資料驅動信徒，堅信“If you cannot measure it, you cannot improve it”。 但如你所見，我依然只將資料驅動放在第三位：在願景解決是什麼，場景解決做什麼，資料能夠幫助我們的是怎麼做。
依照慣例搬出公式，我們做的所有產品運營手段都存在一定成功的概率，也會有預期的收益，我們衡量的是這一系列手段的數學期望值：
產品運營的數學期望
首先，資料能夠幫我們更好的判斷優先順序。通過對於業務流程各個環節的拆分，以及參考行業資料，我們可以更確定判斷影響面，通過要事優先來確保我們迭代的預期收益。
其次，資料能夠幫助我們驗證假設是否正確、校驗產品動作是否準確。每個產品改進都應該是有核心目標的，而且這一核心目標應該是可衡量的。在這個前提下，通過構建功能核心指標 + 業務核心指標的AB實驗，能夠讓產品的迭代更科學可靠。對於產品方案的選擇，不再是誰的title高誰說了算，而是在基礎邏輯達成共識的情況下，丟到線上通過真實的資料來做出儘可能公正的裁決。
最後，有了資料才可以更好的度量、以供取捨判斷。產品不是孤立的：運營協作、生態建設、跨部門支援，各種各樣的複合目的都會落地在產品實現上。有了資料的追溯，我們才可以更好的度量不同動作所帶來資料的折損，從而實現精細化運營、活動。
站在時間的角度：思考進化與改變
有一句有些傷感的話：“你什麼都沒有做錯，只是老了。”對於產品來說，也是這樣。
時間就像是流水一般，挾裹著產品進入了不同的航程：不同的外部環境、不同的內部組織、不同的產品規模和階段：你所堅信的一定會發生改變，你所擅長的一定會成為羈絆。
比如，團購在快速風起雲湧後如今收歸平靜；比如，電子商務如今高喊新零售線上線下融合；比如，主動的RSS定製閱讀如今已經改變為被動智慧推薦；比如，付費的防毒主需求如今已經改變為免費的系統優化服務，等等等等不勝列舉。
擁抱變化，才是不變的要求。
這也使得我們需要放下執念，以季度為節點重新審視使用者群在產品中的分化與變遷，產品裡不同的功能的作用與適應範圍：
- 定期刷榜，看看外部產品對於類似業務的不同理解。不要直接否定“非吾族類”，而是本著"存在即合理"的認知去看看是否可以"西學東漸"。
- 定期review場景中不同路徑、不同功能的資料表現，對於該砍掉的部分大刀闊斧的砍掉不要痛心，以保持整體路徑的明確清晰。
承認變化、接受進化。
物競天擇，便意味著篩選與改變：與其被時代拋棄，不如自己先改進自己。
如上，便是目前我個人的產品方法論：願景導向、場景還原、資料驅動、時間思考。