誰會打敗盒馬？
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圖片來源：視覺中國
文
耕新社 段戰江
盒馬的野心夢想
近日，阿里旗下的盒馬鮮生（以下簡稱盒馬）CEO侯毅先生在朋友圈裡釋出豪言，聲稱要用十年的時間，完成盒馬萬億規模收入的新零售夢想。
侯毅釋出這條資訊的背景是中國連鎖經營協會剛剛釋出了2018年中國連鎖（快消品）百強榜單，其中，盒馬以140億元的年銷售額和149家門店數量位居百強的第18位。
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該如何理解侯毅這掩藏不住的雄心和霸氣呢？
首先，身為壯心不已的60後創業老兵和捨命狂奔的新零售“鮮”鋒，侯毅已是事實上的零售無冕之王。
雖說盒馬目前排名僅第18位，但考慮到榜單排名第二的大潤發也是被阿里強勢控股（阿里佔大潤髮母公司高鑫零售36.16%股份，雖位列第二大股東，但與第一大股東僅有0.02%之差，而且在大潤發的六個董事裡，佔據4個席位，可以說有絕對的控制力和話語權），以及事實上大潤發業務和盒馬的強力捆綁和戰略交叉，加上大潤發董事長兼CEO黃明瑞先生已經64歲（比侯毅大十歲）的年齡因素，作為阿里發力新零售領軍人物的侯毅，事實上已經操盤著一個綜合實力和發展潛力雄踞第一的零售大盤，所以他有足夠的時間和實力底氣說這番話。
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其次，“捨命狂奔”的盒馬用10年的時間，完成萬億規模體量有沒有可能？侯毅對標的哪家企業？又有什麼樣的依據？
要回答這些問題，可以從兩個方向評估和對比。
先從縱向的經濟發展預判來看，無論是國際貨幣基金組織（IMF），還是美國中央情報局（CIA），無論頂級金融機構英國渣打銀行，還是國際著名會計事務普華永道，都不約而同預測2030年前後，中國的國內生產總值（GDP）總量將超越美國，雄踞全球第一。其中，普華永道的預測比較嚴謹，以市場匯率（MER）計算，2030年中國的GDP總量將達到26.499萬億美元，差不多是2018年（13.7萬億美元）GDP總量的兩倍。
而根據國家統計局釋出的最新資料，2018年我國居民食品菸酒消費支出總規模約7.86萬億元，那麼十年之後，這個消費規模也應該番一翻，達到16萬億元左右。考慮到阿里在新零售（線上線下一體化）方面的超強滲透實力，盒馬僅需佔據6%左右的市場份額，就能順利實現這個萬億級的夢想。
再從橫向的對標企業增長來看，盒馬深度對標的主要是兩家企業：
一是全球排名第二的零售商好市多多（Costco），經過36年的快速增長，2018年營收達到1415.76億美元，折換成人民幣，差不多也就是萬億級的規模；
二是全球最大的食材供應商西斯科（Sysco）,經過50年的發展，2018年的營收高達587億美元，折換成人民幣，也是4000億的規模體量。
盒馬未來的發展必將是“1+1”模式，既要做最大的零售連鎖企業，也要做最大的生鮮供應鏈企業，那麼兩者相加，盒馬未來的發展目標，應該是差不多14000億的營收規模，恰好是當前140億營收的100倍。
從過往經驗看，阿里巴巴集團的營收從2009年的38.75億元，增長到2019年的 3768.44億元，也剛好是十年的時間，百倍級的增長。
以阿里巴巴的發展速度和整合經驗來預判，藉助網際網路的大資料和新科技賦能，再結合中國四十年改革開放累積的發展勢能（成熟的商業基礎設施、發達的物流配送網路、先進的移動資訊網路、穩定的消費金融生態、旺盛的消費升級需求等），盒馬未來用十年的時間，實現100倍的增長，營收規模突破萬億應是大概率事件。
且無論從阿里的發展戰略考量，還是現有的勢能擴張分析，樹立這樣的“小目標”，也應該都是順理成章或理所當然的事情。
盒馬的未來可能
我們可簡單推演一下盒馬的未來發展可能或節奏。
首先，錢肯定不是問題。憑藉阿里近千億的年淨利潤收入和強大的閉環金融生態，未來10年內，C位出道的盒馬每年獲得50-200億的戰略投資應該沒有任何問題。
其次，按照國外的成熟發展經驗，盒馬必然會堅持“1+1”模式，既要做最大的零售連鎖企業，也要做最大的生鮮供應鏈企業，將會在零售端和供應鏈兩大主戰場，同步打一場“滅霸”級的搶灘卡位之戰。
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這將是中國商業史上核風暴極的大戰，比以往所有的網際網路洗牌戰役的場面更巨集大、態勢更復雜，當然，難度也更大。
我們善意地期望盒馬能用十年左右的時間完成萬億級的擴張夢想，但也要清醒地意識到，盒馬要實現夢想，未來或有關鍵的三級生死關口要闖。
第一級關口是2019-2021年的戰略卡位期。
也就是說三年後的2021年，盒能否快速突破1000家門店、1000億規模收入。想實現這一階段戰略目標，就要求盒馬必須按最初設定的每年門店（旗艦大店）漲一倍，營收翻一番的節奏穩定推進。
2019年5月1日，盒馬門店突破150家，年底突破200家應該不是問題， 但2020年能否突破500家絕對是個難題，2021年突破1000家更是難上加難。難的當然不是重投入的資金問題。盒馬的旗艦門店，平均單店按5000萬投入計，1000家門店也就500億人民幣而已，對阿里而言，完全投得起。
盒馬事實上已放緩的開店節奏，究其原因，核心問題不是錢，而是盒馬當下的內部管控彈性和人才梯隊建設已呈極限狀態，簡單來講，就是管理和人才跟不上，門店開得起，但不敢保證能管好。
更致命的是盒馬模式不清導致的戰略方向問題。揹負“一招鮮”、“四不象”批評的盒馬模式，或可以忽略外部質疑，但不能不正視盒馬不成熟的商業模式結構隱患，以及因此導致內部思想不統一而造成的不確定戰略方向難題。也就是說，盒馬也不知道生鮮新零售未來究竟該如何進化，只能不斷試錯，但試錯的邊界和方向，好象僅靠侯毅一個人來感覺。
這很容易給人一種錯覺：侯毅能否開天眼，決定了盒馬的未來勝算。這也很容易讓人聯想到侯毅前東家京東的強人決策模式（劉強東想明白了京東就跑得快，劉強東想不明白京東就會亂），這種不斷自己挖坑再自己填坑的商業試錯或是盒馬未來最大的風險。
管理模式落伍和頂層決策武斷的兩大無解難題，導致盒馬或事實上已採取保守戰略，降低門店規模追求，先保千億營收目標。譬如三年內門店擴張目標減半至500家，按盒馬成熟門店2.5億/年營收計，最樂觀的情況下也能突破1000億元。但這樣做的問題是，前期門店規模一旦跟不上，就很難支撐未來的增速質量和發展體量。
第二級關口是2022-2027年的戰略爬坡期。
目標是用六年的時間，盒馬的營收規模突破5000億元大關。要完成這個戰略指標，前提預設是盒馬的旗艦門店每年新增200家，2027年時門店總數突破2000家。
盒馬目前的多業態試錯格局或並不可取，這貌似是一種“不把雞蛋放一個籃子裡”的聰明做法，但也極有可能陷入一種無法戰略聚焦而造成平均用力，最終都打不通，也打不透的困境戰法。
事實上阿里內部已經有兩個失敗的案例值得警惕。
其一是易果生鮮。六七年的時間裡易果什麼都想幹，眉毛鬍子一把抓，又想做生鮮供應鏈佈局，又想做線上生鮮運營，特別是在同步經營天貓生鮮和蘇寧生鮮的同時，竟然還捨不得放棄經營”易果“自己的電商小平臺。這樣做意義何在？目標何在？投資方的運營指導何在？六七年後才後知後覺調整，這麼慢的決策原因又何在？
其二是大潤發。擁有豐富超市運營經驗的大潤發，無論是和盒馬合作的9家“盒小馬”，還是單獨運營的兩家盒馬鮮生（海口店和大連店），都算不得成功。這說明什麼呢？
一是說明大超市業態和便利店業態之間還是有巨大的鴻溝，經驗無法平移複製，具有豐富零售經驗的大潤發未必都能玩轉生鮮便利店，那麼本質也是大店模式的盒馬，突然要同步在生鮮便利店、菜市、生鮮前置倉、社群超級購物中心等多業態層面發力，底氣和信心何來？勝算的依據又是什麼？
二是說明傳統零售商簡單靠大資料賦能並不能立竿見影，傳統零售商的“舊”經驗和盒馬的“新"模式的融合，需要時間沉澱，也需要相互修正。
捎帶說一句，讓64歲的黃明端先生迴歸，繼續領導大潤發，是很正確的做法，但如何將黃先生的精細化零售管理經驗最大限度挖掘並整理出來，為盒馬賦能；侯毅和黃明端兩員生鮮老將，又該怎樣合理分工，密切配合，以及怎樣誠意溝通，相互學習......其實都非常考驗阿里高層的用人智慧和佈局技巧。
一旦戰略方向無法快速釐清，商業模式不能有效聚焦，人事佈局再有關鍵失誤，那麼盒馬就很難在第二階段成功爬坡，萬億級的新零售夢想，也很有可能止步或徘徊於千億級的發展階段，淪為第二梯隊也不是沒有可能。
京東當前在新零售佈局方面的諸多困境，無論是戰略頂層設計，還是人事搭配組合，無論是商業模式迭代，還是資源整合策略，其實都值得阿里（盒馬）高度警惕和深刻反思。永遠不要高估自己，也不要輕視對手，誰也不比誰強。
第三級關口是2028-2030年的戰略衝刺期。
一旦盒馬順利闖過前兩關，最樂觀的的預設是盒馬完成三大核心競爭壁壘的建立。
一是規模壁壘。盒馬的旗艦店總規模突破3000家，前置倉突破7000-10000家，同時打通天貓生鮮、餓了麼、菜鳥驛站、天貓小店（零售通）等前端觸達使用者的多維社群服務網路，基本實現全國重點社群的全覆蓋（百萬級）；
二是供應鏈壁壘。盒馬對標西斯科（Sysco），順利成為中國最大，也是最好的生鮮供應鏈服務商，實現菜鳥及阿里系其他物流/倉儲配送資源的生鮮大業務協同，建立觸達世界，覆蓋全國的生鮮供應鏈網路；
三是人才壁壘。盒馬建立中國最好的大生鮮人才培養體系，盒馬管培生模式和阿里政委體系有質的提高，形成更有生命力和修復力的內部管理體系；同時參照華為模式，在全世界範圍內建立100+生鮮（農業）研究所和萬人級的農業科學家團隊；和政府、院校緊密合作，在全國範圍內建立十萬級的農業專才資源池和百萬級的大農業人才服務體系。
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盒馬只有成功建立這三大核心競爭壁壘（也是能量池），阿里幾十年累積的各種勢能資源，如流量、資料、技術、使用者等，才能順勢形成一股商業洪流，甚至會徹底改觀中國三十年來一直糾結的“三農”問題，成為如華為一樣令人尊重的企業，成就更偉大、更有價值的中國商業傳奇。
而盒馬侯毅念念不忘的“萬億級”新零售夢想，自然更不在話下。
盒馬的失敗隱患
雖說盒馬是當下最有實力，最有條件，也最有雄心成為中國商業史上前所未有的萬億級零售巨無霸，但也不是沒有失敗的風險或可能。
一是從戰略投資層面看，阿里過去六七年間在大生鮮（農業）生態領域的佈局和發力，無論易果生鮮，還是天貓生鮮，都算不上成功，相關方面的運營指導或生態佈局，也都顯得無力且混亂。
二是從盒馬內生問題看，過去三年“捨命狂奔”的盒馬突然今年改變口號，變成“保命狂奔” ，包括去年年底相應的系列戰略調整，說明阿里內部是有反思的。
既然強調要“保命”，就說明阿里高層對盒馬模式的健康度、生命力都是有警醒或質疑的。盒馬過去5個月來眼花繚亂的多業態試錯，以及侯毅的幾番“填坑”言論，也都說明盒馬面臨著巨大的內部調整壓力。
而要洞察盒馬的困境，最好從阿里巴巴集團CEO張勇（逍遙子）的高度和維度來考量。
盒馬鮮生作為馬雲不斷背書，張勇親自主抓的阿里“一號工程”，揹負著阿里人太多的雄心、誠意和厚望。過去四年來，阿里不惜巨資，大膽試錯，並將內部資源、人才、技術大量傾斜，就是太希望成功打造一個配得上阿里綜合實力、戰略雄心和潛在能量的重量級新零售標杆。
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阿里內部為何如此擡愛盒馬，是因為阿里沒得愛，也沒得選。
細細審查阿里系的相關生鮮業務版塊，你會發現雖佈局和起跑都甚早，卻呈現集體落伍態勢——大潤發賦能無力，易果生鮮難堪大任，天貓生鮮稀里湖塗，菜鳥農村羽毛未豐......
相比而言，取得“正規化革命”區域性成功的盒馬倒是顯得一枝獨秀，但因為無法取得阿里內部生態的戰略協同支援，甚至還被迫提前負重輸血，盒馬又顯現出獨木難支的尷尬。
譬如讓盒馬接管天貓生鮮的經營權，讓盒馬與大潤發聯合孵化盒小馬，甚至讓大潤發團隊獨立運營（海南和大連）盒馬生鮮，其實都是焦灼的張勇沒有辦法的辦法，稀缺對打王牌的他，太過渴望盒馬如一劑“大力丸”般的靈丹妙藥，能通過簡單的模式注入，快速啟用阿里生態生鮮業務的整體佈局。
2019年3月3日晚，被阿里賦能加持一年的高鑫零售釋出2018年度業績報告，資料並不好看。財報顯示，在新開24家門店的增量前提下，高鑫零售的年度營收（1013.15億元，同比下降1.0%）和經營利潤（25.88億元，同比下降7.3%）竟然雙雙下跌，頹勢不減。可以想象，兼任高鑫零售董事局主席的張勇簽字時一定內心洶湧出一些波瀾。
3月27日，張勇直飛上海，親自前往曹家渡參加盒馬的月度管理會議。他的講話意味深長，也加雜了一些隱憂，除了講了一大通阿里的組織、價值觀和文化外，他特別要求盒馬“每一步都要跑得好，跑得紮實，跑得久”，並強調“跑得久才是最關鍵的！”
張勇屈尊參加這樣的小會，名義上是給盒馬團隊鼓勁加油，實際上是變相給侯毅（花名老菜）施壓——盒馬一定不能敗，你也一定不能“菜”。
張勇心裡非常清楚，一旦盒馬模式失敗，阿里在生鮮領域的生態佈局可能會全線崩盤，先發優勢喪失殆盡，阿里農村戰略的核心驅動引擎或會熄火，新零售戰略也會陷入失控黑洞，所以戰略上容不得失敗的盒馬必須咬牙硬撐，直面“保命”（模式跑通）和“狂奔”（野蠻成長）的雙重挑戰。
客觀地講，60後侯毅帶領的盒馬團隊非常優秀，也非常辛苦。短短几年間，從最初設想到嘗試求證，從不斷試錯到快速迭代，從頂層設計到細節規範，從經驗輸出到迅速拓展，盒馬經歷了傳統零售業可能幾十年都沒有經歷過的事情。能在三四年的時間跨度裡，在全國20餘座城市成功開設150家超級門店，且商業模式、經營資料、業態創新等方面有諸多亮點，實屬不易，亦是奇蹟。
但是，無論張勇還是侯毅都很清楚，盒馬僅比傳統零售做得好還遠遠不夠。面對競爭友商的群狼戰術，盒馬必須拿出滅霸級的姿態，祭出勢大力沉的大殺器，方有勝算的可能，也才符合“勇爭第一”的阿里核心價值觀。
可事實上，除了盒馬的公關口碑和輿論熱度對得起阿里“造風者”名號外，光鮮亮麗的盒馬或沒想象得那麼強大，其獨創的新零售模式也遠遠算不上成熟，更談不上成功。
如果考慮到騰訊系的競爭對手如每日優鮮、拚多多、多點等都在痛快燒錢階段，再細細回味一下張勇的講話，錢從來不是問題的他一再強調“保命”，並非怕盒馬燒錢，而是怕不計後果、沒有效果地亂燒錢。
換句話講，這是婉轉地批評盒馬的經營業績和成長速度，與阿里的綜合勢力和投入付出還不成正比，還有很大空間提升。
盒馬的群狼對手
要充分理解張勇的焦慮和侯毅的壓力，除了阿里的內部困境外，更應該從外部競爭危機看。
這得從一個尷尬的事實談起，那就是在新零售領域，至少在生鮮賽道，至少目前來看，C位出道的阿里系並沒幹過騰訊系。
過去三四年的時間裡，以大手筆投資、大戰略佈局見長，且是“新零售”概念創造者和領頭羊的阿里巴巴，與對手騰訊相比，無論是生態賦能，還是戰略投資，都顯得頗為尷尬。
從佈局技巧和投資策略來看，如果把騰訊系的玩法比作“四兩拔千金”，那麼阿里系的玩法，就有“千金拔四兩”的笨重觀感。
先說傳統零售賦能方面，如前所述的大潤發，自2017年年底，阿里以大幾百億的投資，強勢入股中國最大的綜合大賣場營運商——高鑫零售（大潤發母公司）。一年多來，阿里窮其一切可能為大潤發強勢賦能，可錢不頂事，大資料不頂事，阿里文化注入不頂事，盒馬的新模式混搭也不頂事，大潤發的營收和利潤還是持續下滑。
然而，騰訊對標投資的永輝超市，卻連續兩年營收實現了可喜的雙位數增長。可對照的是，大潤發2018年營收1013.15億元，永輝營收705億元，依照這樣的態勢發展下去，恐怕再過兩年，高鑫零售持續多年領先的商超霸主地位，真有可能被永輝超越。
在生鮮新零售業態創新方面，騰訊持續投資和流量加持的拼多多和每日優鮮，其成績更是耀眼。
騰訊持股佔比達30.9%的拼多多，無疑是近十年來移動電商領域最成功的賦能和投資案例，其成長奇蹟和吸金神話自不必多言。只需要強調的是，2018年，成長僅三年的拼多多活躍買家達4.185億，同比增長71%，平臺GMV達到驚人的4716億元，同比增長234%，其中農產品及農副產品訂單總額653億元，同比增長233%，成為中國最大的農產品上行平臺之一。
而專注生鮮新零售的每日優鮮，雖也曾獲得阿里巴巴的間接投資，但明確以“騰訊投資成員企業”身份佔位，其增長也非常迅猛，野心更是浩大。2018年月活使用者超過1000萬，年度銷售過百億，2019年營收目標是翻一番，達到200億，2020年，銷售目標是甩開永輝，而每日優鮮最終的野心是佔據生鮮前置倉到家市場份額的一半，做到3000-5000億銷售規模體量。
此外，已站隊騰訊，並與其達成資本、支付、數字化等多層面深度合作的新零售第三極——多點（北京物美集團），2018年的業績資料也非常驚人：月活躍使用者從2017年的529萬增長到930萬，交易額從2017年100億增長至180億，訂單量和使用者量更是實現了兩倍的增長。
如果再考慮到生鮮新零售領域磨刀霍霍的平臺巨頭京東和美團，騰訊也是佔股分別超過20%的最大股東，就不難發現——
生鮮新零售的頭部玩家，幾乎一邊倒地聚集在騰訊系陣營。而阿里系能拿出來與其抗衡的生鮮新零售的旗幟和王牌，唯有盒馬。
盒馬起跑初期，因為背靠阿里而底氣十足，面對騰訊系京東、永輝、每日優鮮、拚多多、美團、多點在生鮮新零售方面的多元化模式探索和群狼式戰略圍攻，或多多少少有點“看不上”的心態，也有“贏得一切”的滅霸式自信，所以敢豪言“捨命狂奔”。
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三年之後，除了瘸腿落伍的京東外，騰訊系在生鮮新零售賽道上的其他群狼，個個凶猛異常，見風就長，短短三年的時間，就已佔據一方山頭，稱霸成王。
而跑得上氣不接下氣的盒馬，雖說表面成績也不差，但面對與對手相比落差極大的市場資料和增長事實，不甘與焦慮也日漸增長，甚至頭一次在新零售地盤失去以往的從容和自信，並頗有危機感地提出“保命”的口號。
這或許是個好事。
數字上太成功的阿里要想破局，需要冷靜，需要自醒，需要謙卑，需要找回初心，需要校正航向，需要重新出發。
潛力無限又困境重重的盒馬，要想突圍，需要更清晰的進化步驟、更優化的突圍路徑、更強大的改進手段，以及更優秀的商業模式。
挫折也好，壓力也罷，往樂觀層面想，都是很好的進步動力源和創新催化劑。
漫長的生鮮賽道上，無論擁有滅霸級能量的盒馬，還是英雄聯盟式的競爭對手，無論第三陣營的友商朋友，還是沒有出場的未來選手，其實都應該清醒：當下的成功都不算成功，曾經的失誤最好當作成功之母。
大家都必須警惕：不要讓別人的成功阻擋了你的進步，更要小心你的錯誤成就了別人的成功。
一場偉大的生鮮商業戰役才剛剛拉開序幕，一切皆有可能。