陳春花：打造共生型企業 7-Eleven做對了什麼
王曉武 2018-09-29 07:35:00
今天組織所面對的挑戰，是持續的不確定性，無法判斷的未來，以及萬物互聯所帶來的更透徹的影響。
“共生型組織”擁有幾大特徵：互為主體性、整體多利性、柔韌靈活性、效率協同性。
想要打造“共生型組織”，企業管理者首先要調整自己的認知，打破員工邊界和顧客邊界。
打造共生型組織，企業應達到“四重境界”：共生信仰、顧客主義、技術穿透、無我領導。
7-11並非網際網路企業，卻是最早做技術穿透和資料平臺的。它很早就把前店後廠的供應商、加盟商、服務商全部組合在一個大的資料平臺上，同時能夠很好地滿足顧客需求。這是一個非常大的共生平臺，使7-11免於網際網路的衝擊。
北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花在《共生：未來企業組織進化路徑》新書釋出活動上接受了新鮮小隻的採訪。
網際網路蓬勃興起的幾年間，組織所遭遇的挑戰前所未有。在陳春花看來，今天組織所面對的挑戰，是持續的不確定性，無法判斷的未來，以及萬物互聯所帶來的更透徹的影響。
為此，組織必須要找到一個新的形態，陳春花將新型組織稱為“共生型組織”，它必須擁有幾大特徵：互為主體性、整體多利性、柔韌靈活性、效率協同性。
陳春花表示，想要打造共生型組織，企業管理者首先要調整自己的認知——你的組織能不能像水一樣?
首先要打破兩個組織邊界，一是員工邊界，讓你的員工自然流動。海爾的創客平臺讓人人都能當CEO，騰訊的活水計劃讓員工選擇自己的上司。
第二個邊界是顧客邊界，以家居行業為例，曾經大家認為傢俱行業沒有太大的希望，但是如果把顧客邊界打掉，把家居看成是在新的智慧環境下的新生活業態，在融合演變期間所帶來的行業的空間是巨大的。
第二個認知調整，在於能否讓自己不可被替代，也就是你願不願意很聚焦地做真實的價值?
對於打造共生型組織，陳春花認為，企業應做到“四重境界”。
第一重境界在於共生信仰。擁有共生信仰要求企業管理者能夠自我約束，瞭解自己的侷限性，只有在彼此貢獻時才有在組織中存在的意義;二是能否真正地中和利他，三是願不願意致力生長，不斷地一起成長。
第二重境界在於顧客主義。陳春花認為，在一切不確定當中，只有一個東西是確定的，就是顧客。但是在這個確定的東西當中，又有一些很重要的變化。企業管理者應該認識到這幾點：不會有忠誠的顧客，顧客需要參與價值創造，顧客越來越年輕，需要給顧客提供極致體驗。
第三重境界在於技術穿透。在“共生型企業”中，大家能不能夠一起工作?這取決於能否夠提供一套共同工作的工作方法，這套共同的工作方法是技術提供的。
在陳春花看來，7-11並非網際網路企業，卻是最早做技術穿透和資料平臺的。“7-11很早就把前店後廠的供應商、加盟商、服務商全部組合在一個大的資料平臺上，同時能夠很好的提供顧客所要的東西，這個東西就是大家看到的“15分鐘概念”，這在整個商業零售裡面其實是一個很大的價值創造。”
相較於沃爾瑪送貨的概念，7-11向顧客展示的是走路15分鐘的概念。這一概念使得它可以服務更多的人。為了滿足這樣大量的供應，7-11選擇了非常多的合作伙伴，“其實它服務的平臺上的商家應該是超過10萬+，上面的工作人員應該有接近40萬人。這是一個多麼大的共生平臺，這個共生平臺就會使得它並不會受到網際網路的衝擊。”陳春花說。
第四重境界是在於無我領導。陳春花表示，“萬物互聯的邏輯是由《道德經》提出來的，什麼叫做一生二，二生三，三生萬物，這就是真正的萬物互聯，真正的萬物互聯當中之所以能夠存在下來，是因為裡邊每一個稱之為領導的概念都必須是“無我”的。”
一個“無我”的領導，首先不能只看自己的利益，同時不能只看自己企業的利益，必須要看所有人能不能夠共同成長。陳春花提出對領導者新內涵的要求：牽引陪伴、協同管理、協助賦能。
以下節選自陳春花在新書《共生：未來企業組織進化路徑》釋出活動的發言：
網際網路技術帶來的新變化：個體價值崛起
在寫這本書之前，我自己做組織研究的過程已經持續了接近25年。其實我之所以會選擇組織研究的領域，是因為我過去在珠江三角洲，跟很多企業在一起的時候，發現非常多的企業把自己的戰略做好了，市場做好了，但是會在發展過程當中遇到最大的兩個瓶頸，反而是組織和文化。
尤其在今天，我們會發現，獲取資源的渠道、獲取機會的渠道都很多，但是把一個優秀的人留在組織裡面，並讓他變得更優秀，其實是更難的事情。所以，因為這樣的經歷，包括幾次實踐的過程，我就給自己確定了做組織領域的研究方向。
在組織研究的過程中，2012年發生了一個很大的變化，就是網際網路技術出現。網際網路技術出現帶來一個最大的變化是什麼?就是個體變得很強大。我之前在研究組織的時候會發現在任何情況下都是組織比個體要強。如果你沒有能力跟組織有一個很好的合作關係的時候，其實組織是可以把你淘汰掉的。但是網際網路技術帶來的非常大的一個變化就是讓個體擁有的資訊、擁有的能力、擁有的機會變得更多。
在做組織研究的時候，我們其實要知道這個組織發展的脈絡到底是什麼?在過去20多年的組織研究當中，我們就會看到它的脈絡其實是一直以來都在不斷的解決個體跟組織的關係。
從最早的組織管理學派的誕生，也就是泰勒的科學管理原理開始，那個時候其實就是解決如何讓勞動效率最大化。勞動效率最大化的根本方法其實就是分工，所以我們的組織理論是由分工開始的。當分工開始了之後，就遇到了一個很大的挑戰：人是機器還是人?因為分工多了，你會發現人變得異化了。
我們必須解決這個問題，於是就有了第二個流派“人際關係理論”的出現，研究在工作中怎麼樣能夠讓人感受到人的價值。
當這個解決之後，我們必須思考如何幫助一個組織當中的所有成員既能分擔責任，同時又能夠感受價值，於是就有了我們看到的馬克斯·韋伯的“層級理論”當中的分權制度，把權利分出來之後，責任就可以分出來。
當這些基本問題解決後，組織管理就遇到一個非常大的挑戰，就是組織內部，因為權力、衝突、決策所帶來的組織效率的變化，這時，就有了第四派理論“權利、衝突和決策理論”的出現。
再往後我們就會發現，人類組織開始進入到一個技術出現的時代。第五派是“技術造成組織型別巨大的不同”，技術出現的時代就會使得組織結構由原來很簡單的直線制，到後來的層級制，再到後來的事業部制，再到超事業部制，然後出現了我們現在所談到的技術對組織的巨大沖擊，你可能看到網路型的組織就會出現了。
我們把這些結構的效率都做出來之後，組織的效率繼續出來，就是第六派，“開放系統理論”。組織得開放，如果你自己是有邊界的，你就沒辦法真正的接觸到更優秀的人進來。然後，我們就會迴歸到一個我們在理論學界特別堅持的一個部分，叫做“制度規定”的一個組織概念。這就是整個組織思想過去的脈絡。
而我們今天遇到的更大挑戰就是我們必須回答，在每一個時代，組織到遭遇的問題是什麼?我前面回顧的這七個學派，回答的都是組織在當時遇到的問題。但是這七個學派都沒有回答我們今天遇到的難題：網際網路技術。網際網路技術到底對組織提出了什麼樣的挑戰?這就是這本書，也就是我本人在2012年開始就不斷問自己，要回答的部分。
組織在網際網路時代面臨的三個挑戰
我們來看看這個問題到底是什麼。網際網路時代對於一個單體組織來講，要面對的東西跟以前不太一樣，它會遇到三個完全不同的東西：
1.深度關聯而又表面無序的市場
第一個根本性的變化就是你會發現所有的東西都是深度互聯的。比如說，我們出這本書，在中信出版，但是我相信它需要藉助更多的關聯才讓更多人知道這本書，它需要更多的渠道來互動才會讓更多人觸達這本書，包括今天我們邀請的媒體朋友，可能從你們的視角去傳播這本書的時候，我們才會讓更多人知道在這個時代當中組織的挑戰到底是什麼。
所以，實際上你會發現它完全是深度互聯的。但是，這裡有一個難題，這個難題就是這種互聯的表面是無序的，好像我們完全找不到規律。
所以，我跟非常多企業家交流，他們會感覺現在的難題就是不知道。不是焦慮，現在連焦慮這個詞都描述不了大家的心情。它變成一個完全未知的狀態，其實人在未知之下是很恐慌的，但是我們現在正處於這樣一個狀態。
2.核心競爭力無法形成壁壘
自己的核心能力對你沒有幫助，這個是更令人恐慌的。其實我最大的核心能力真的就是寫書和講書。他們說我只有三件事，看書、寫書、講書。有人問我，為什麼可以寫那麼多書，我說，我每天4個小時就是安靜的寫書，不幹別的事情。我不知道今天還有誰能夠做到這一點。
每天如此，所以你們會看到我陸續不斷地出書，“春暖花開”公眾號不斷地有文章發出來，出去跟別人分享的時候，也不斷地有觀點放出去。但是，你發現這個核心競爭力對你來講有可能是差的，為什麼?如果不能跟大家交流，僅僅都是自己講，都是自己思考，其實會陷入一個陷阱，就是你認知這個世界的能力在退化。
所以，我現在又要求自己以更大的力度來接觸更多的企業家，接觸更多的新興企業，接觸更多的不同的跨界的這些領域，包括我對自己說，你去實踐。其實這個挑戰是非常大的，我不去做是沒什麼風險的，因為我已經證明過了。但是，為什麼還是要去做?很重要的原因就是，沒有註定成功的金科玉律，大家一定要記住所有的經驗都會產生意義。
很多企業家跑來跟我說，老師我的企業很小，你願意幫我嗎?好像你幫助的都是大企業。我說今天哪有大與小之說，只有快與慢之說。如果你今天還說自己是大企業，或者小企業，你肯定是被淘汰的。
因為我們現在的增長速度實際上跟大小沒有關係，跟快與慢有關係，八年前不會有人想到小米會成為八年後市值如此高的企業，按傳統的意義來講，這麼高市值的企業的成長時間，可能得50年。在六年前，沒有人會知道滴滴出行是一個什麼品牌，兩年前沒有人會知道OfO或者摩拜……
因為在我們的概念當中,品牌打造要一百年，而現在只需要兩年。所以，這個大與小一定不是你應該討論的話題，那是一個傳統的邏輯。我們新的邏輯就應該從快與慢去講。
所以，你會發現無論是7-11還是華為，他們最大的特點就是抱有極強的危機感，而且沒有成功，只有成長。這是第二個變化。
3.無法預知的新挑戰
第三個變化是我們沒有辦法知道未來什麼東西在變，這是更難的。這意味著你沒有辦法預知你的挑戰在哪裡?
我2018年跨界到網易經濟年會發表講話，那是經濟學家的領域，我為什麼上去講，原因就是我想告訴各位，在一個大的經濟環境下，作為企業經營者要討論的視角到底是什麼?所以幾乎我們看到那些優秀的企業都在跨界。
假設中信出版要繼續有強有力的發展，也必須得跨界，不能在我們概念裡邊只是一個出書、賣書的企業。連我自己也是一樣，我不能只是看書、寫書、講書，我肯定還得能幹點別的事情才行。
我們以前遇到的挑戰，是說你的競爭對手是誰，產業上會不會有機會?然後你預測未來三四年的產業變化到底是什麼?但是今天你會發現所有這些問題都跟你的產業沒有關係，因為所有產業都在重新定義。
為什麼我會用“共生型組織”這個概念?第一個原因就是因為任何組織形態的目的都是為了回答一件事情：怎麼取得績效。為什麼泰勒分工的概念能夠被大家接受?就是因為一個人從頭到尾做一根大頭釘，和五個人分工做一個大頭釘，後者效率是前者的幾十倍。
所以，在這個時代我們就要思考，什麼東西在決定組織的績效?我們今天這個時代有個很有意思的不同，就在於組織績效由內部移到了外部。換個角度說，就是即便你今天自己做的很好，你會發現自己還是被淘汰，為什麼?
因為有一個跨界的人，用一個完全不同的遊戲規則來做你這個行業。你把成本降到最低，把效率提到最高，他都不跟你玩這個遊戲，他決定既不談成本，也不談效率，他跟你談流量，那你就完蛋了。所以，你就會發現你的績效，自己怎麼努力都沒有外部的影響大，這是我們這個時代的第一個變化。
今天的第二個變化，就是你會發現你真正價值的獲取已經不僅僅是分享，還必須是協同。我們很多時候還在意說我可以分享什麼東西出去，這個重要。但是，更重要的是你要跟更廣泛的人做協同。很多企業真的是沒有邊界一樣，你會看到那幾大巨頭，好像就沒有邊界，好像什麼行業都可以做。
這件事情讓很多人非常緊張，但是我真的想提醒各位，也許這就是未來的生態模式，就是沒有邊界，就是要協同。你協同的範圍越大的時候，其實你的生命力會越強。
第三個，組織今天面對的最根本性的挑戰是什麼?就是萬物互聯所帶來的影響。講個故事，最早的時候學生們上課，老師給出了一個考題說，芝加哥正在下雪，你在北京，對北京有什麼影響?以前我們肯定是覺得這個關聯不是特別大。但是，現在你會知道它是完全有關聯的。
萬物互聯的這個概念其實就會告訴我們，你今天遇到的挑戰就是持續的不確定性。你沒有辦法判斷未來，最重要的是萬物互聯的深切影響。
新型組織形態的四大特徵
我們今天的組織恐怕就必須要找到一個新的形態，這個新的組織形態，我界定它必須要擁有幾大特徵：互為主體性、整體多利性、柔韌靈活性、效率協同性。
它必須是非常的開放的，必須是能夠真正引領變化的，必須是彼此能夠相互加持的，更重要的是它能夠互助成長，以及共創價值。
當一個有這些特徵的時候，“共生型組織”的定義就出來了。那麼，“共生型組織”其實是基於顧客價值的一個高效的、跨領域的價值網路。
有人問我說“共生型組織”跟“平臺型組織”區別到底是什麼?“平臺型組織”你自己還是主體，“共生型組織”是互為主體，就是我們都是主體。我們還是要回到大自然，大自然中，你會發現其實沒有誰是誰的主體，人類就是過去幾十年想當主體，現在就開始吐這個惡果。
我常常想人類今天最苦的是什麼?如果你看過一部非常美的電視片叫《家園》，它講地球是怎麼起來的，你會知道其實地球的存在時間已經有40多億年了，人類的出現是2500多萬年。但是，自從人類出現之後，就一直想做地球的主宰，地球就一直在衰退。
今天，人類自己告訴自己說，我們得迴歸到成為宇宙的、自然的、地球的一員，你不是主體。我之所以提“共生型組織”就是源於這個邏輯。也就是說我們今天所需要的其實是互為主體，資源共通，價值共創，利潤共享的一個組織形態。這個組織形態會比單個的組織帶來的效能更高。這就是這個定義的基本內涵。
瞭解了它的定義之後，我們就要明確它的特徵，就是我剛才強調的：
1.互為主體性。我後面還會繼續把互為主體性這個特點詳細的寫給大家。我看過這麼多企業，我覺得我們之所以不能夠做的非常好的原因，就是我們永遠都是有主客體，永遠有一個自我邊界，總是會分你的、我的，如果這樣下去，你是不會有新一輪的成長機會和空間的。
我最近跟廖建文老師一直在《哈佛商業評論》陸續發表文章，其中很重要的就是過去的競爭戰略我們主要強調的是“贏”，但是接著下來的戰略一定是強調“生長空間”，就不存在“贏”的問題了。而是我們能不能夠不斷地把空間拓展出來，如果我們可以把空間拓展出來，讓所有人都有機會活下來，這就是從競爭邏輯，“贏”與“輸”的邏輯轉換成為共生的邏輯。但是，這個邏輯的核心是一定要互為主體，這是很難的。
2.整體多利性。也就是說，我們做“共生型組織”的時候是讓更多人都獲取利益，而不是一部分人有利益，一部分人被傷害。改革開放走到今天，我們遇到的挑戰在什麼地方?
我們早期的時候是可以讓一部分人先富起來，但是現在應該是共同富裕，把這個解決了，我們整個經濟改革開放就會持續的走下去。所以，它應該是一步一步的提升。如果做不到這一點，你就會遇到發展的障礙。
3.我們稱之為叫柔韌靈活性。如果把邊界都開啟，這樣一個“共生型組織”就類似於水的概念。我們可以不斷的接受、包容、接納各種挑戰和變化。水最大的力量就是包容，然後接納，無論是軟的、硬的，它都是沒有問題的。
4.效率協同性。這是“共生型組織”四個最主要的特徵。前面是介紹了概念，我為什麼要提出這個概念，以及這個概念的組織形態根本性的特徵是什麼?下面有兩個事情我想跟大家介紹。
共生型組織的四重境界
第一，我們如果想構建一個“共生型組織”，認知上得先調整，如果認知上不改變，是調不過來的。
比如《共生》這本書出來幾天，就有蠻多人買了，讀者就寫信問我說，陳老師，能不能給我講個案例，怎麼樣能成為“共生型組織”?我回他，你先別急著找案例，我先問你認知上的調整先調了沒有?
認知要調什麼?認知要調的第一件事情，就是你的組織能不能像水一樣。我們一個像水一樣的組織是什麼樣的?就是兩個邊界要打掉。
1.員工邊界。就是你願不願意讓你的員工自然流動。這就挑戰很大了。對海爾的深度研究讓我很感慨，海爾為什麼把他的公司變成一個“人單合一”的創客平臺?海爾有三種人在裡面創業，他的員工、工程師、設計師，還有跟海爾完全沒關係的人，它可以讓所有人在這裡去做事。
海爾做了兩件非常重要的事情，第一件事情，就是海爾不需要人力資源部了，他說世界的人才就是我的人才。第二個事情，就是其實海爾裡面的所有人都可以當CEO，因為這就是你的組織。
騰訊做了什麼?騰訊做了一個內部的“活水計劃”，“活水計劃”是什麼?就是一個員工，可以選擇你的上司。為什麼要做這個呢?就是因為我們在管理學研究裡面有一個非常好玩的定律，就是一個員工的績效由他的直接上司決定的績效的比例是72%，他自己能決定的他的績效的只有百分之二十多。
也就是說，他做的好不好並不是由他決定的，而是由他的直接上司決定的。騰訊就把這個問題解決掉了，你可以選擇你的上司，你覺得喜歡誰，就去選，這就叫做“活水計劃”。
我想問大家，我們在認知上，願不願意這樣開啟邊界呢?我其實接觸非常多的管理者，他們總是跟我說，陳老師我在公司負責一個部門，然後接著告訴我手下有20個人。這不就是很明確的說這些人是他的嗎?你會發現任何一個部門都是很希望不斷地增加人的，因為他認為做任何事情，只有這個人是他的才能做。我現在就告訴你，如果你真想做“共生型組織”，首先得把這個打掉。
下一個邊界是人才流動的。這是2016年20家明星網際網路公司的人才遷徙圖，你會發現，其實人就是動的，沒有人會停在一個公司的，都是互相挖來挖去。
2.顧客邊界。第二個邊界就是顧客邊界。有一段時間大家都認為家居這個行業沒有太大的希望。如果你們去過那些大型的家居賣場就知道了，無論是居然之家還是紅星美凱龍，都不像以前那樣非常多人去，現在實際上是很緊張的。
但是，我們如果把這個顧客邊界打掉，你不把它看成是一個家居的概念，而把它看成是在一個新的智慧環境下新生活業態的時候，你會發現融合演變的這個期間所帶來的行業的空間是巨大的。
就像我有一個學生，他是做洗衣店的，在北京有100多家店。他跟我說，陳老師，我這個100多家店，還能不能繼續再開更多的店，我是不是也要像人家一樣引進餐飲，然後讓更多人知道我在這裡?
我就跟他說，不會的，你應該繼續開，因為將來可能更多人會更習慣於不自己洗衣服。但是不是用你現在洗衣方法，可能是自助洗衣方法，自助洗衣方面，你要合作的就不是餐飲店，而可能是洗衣機生產公司，那這個空間就全變了。今天來講，任何一個行業它其實邊界都是要被開啟的，因為顧客的邊界是被調整的。
第二個認知調整，你能不能讓自己不可被替代，也就是你願不願意很聚焦地做你真實的價值?其實今天大家都認為很緊張，我認為從顧客的角度來講，他還是需要你給他提供真實價值。
像我必須認真的寫一本好書給大家的道理是一樣的，我如果認真寫它，我相信中信就願意把它出出來，就有讀者願意讀了，但是你要保證不可被替代，你要保證面對網際網路這個組織這麼大的變化當中，你能提出一些新的視角讓大家思考，你如果提不出來，你肯定就是沒有價值，所以並不是技術淘汰你，其實是你沒有創造價值，你被淘汰了。
剛才我告訴大家，今天不談大與小，我們今天談快與慢。什麼叫做快與慢?這就是你認知上要注意的，今天真正的“快”是你對顧客價值的深度開發和聚焦的價值創造，你的不可被替代性。
所以，我用了一個詞叫做“慢就是快”。其實這也是雷軍自己總結過去八年，他能夠走到今天，把小米手機做出來之後所得到的真正的部分。
所以我也需要大家理解你在認知上其實是要做一個調整的，如果這兩個認知不調整，我們其實是沒有辦法有一個共同語境來討論“共生型組織”的。
當我們有了認知上的理解和準備之後，就可以討論如何打造這個“共生型組織”。
打造“共生型組織”我提出來了“四重境界”。為什麼用了這個詞?因為我這次寫這本書的時候，還是需要大家真正從你內部的思維邏輯上做調整，還有一個很重要的就是心性上要做調整，也就是我們對自己的心智和心性要做出調整。
第一，共生信仰。這個說起來好像文縐縐的，但是需要大家真心地理解它。比如，對我自己來講，有些時候，我其實去企業常常是空降。我們很多人會講說，空降很難成功的。
我是屬於怎麼空降都成功的，他們說是不是因為你的能力?我說不是，是因為我其實有一個共生的習慣。我每次空降進企業的第一件事情，就是先尋找這家公司最好的東西，大部分經理人空降是先找人家最不好的東西，來證明他來是有用的。
我記得在新希望，我第一次被正式任命完，第一次面對投資人和管理團隊的時候，我講的第一句話就是，新希望有30年的歷史，六和有20年的歷史，所以兩家合起來，我們有50年的沉澱。
我是想告訴大家，你必須有一個共生的習慣，這個我就把它排在第一位，如果你沒有這個能力做，實際上你是沒有辦法談“共生型組織”的，所以我把它變成三個最重要的要求。
1.自我約束。你可不可以約束你自己，你可不可以知道你的侷限性，知道你在這個組織當中只是一個構成的成分，知道彼此貢獻價值的時候你才有存在的意義，這是很重要的要求。
2.能不能真正地中和利他，這是傳統文化當中最重要的一個價值觀，我是非常非常推崇的。
3.願不願意致力生長，就是不斷地一起成長，而不是你去了告訴人家說，我覺得什麼東西重要，我過去是怎麼樣的，你應該這樣……我們要一起成長，我們要做出的一起努力和改變到底是什麼?這個才是更重要的。
如果我們沒有這樣的一套東西，相信這種信仰的力量，我覺得就很難做共生。所以，我寫到這個部分的時候，腦海裡想到的就是大自然。
大自然就是各個物種共生的邏輯，就是因為各個物種共生的邏輯才使得我們人類在這樣一個自然裡面可以活得這麼好，如果沒有這個概念，人類恐怕早就不存在了。所以，我並沒有簡單的用生態這個概念，我覺得共生可能是生態背後更重要的驅動力量，這是第一重境界。
第二，顧客主義。我跟廖建文老師現在從戰略上慢慢會寫一篇文章告訴大家，它更本質的東西是在談什麼?為什麼我在顧客後邊加了主義，就是我想告訴各位，在一切不確定當中，只有一個東西是確定的，就是顧客。
所以，你就必須把所有的努力都回到那個點上去。比如說讀書，今天因為技術使得閱讀變得非常多元、非常便捷，你可以通過聲音閱讀，可以通過影象閱讀，可以通過畫面閱讀，甚至可以通過虛擬的各種東西來閱讀，閱讀的技術形式改變了很多。但是，有一點沒變，就是內容。這個是不變的，這個是顧客要的。
你可以提供各種便捷的東西給他，但是如果顧客的價值部分你不提供，這些技術都是沒有意義的。所以，這個就是你唯一一個確定的東西。但是在這個確定的東西當中，其實開始有一些很重要的變化。
1.不會有忠誠的顧客。為什麼?因為如果你變的速度比他慢，他就會淘汰你。顧客忠誠於你的原因不是因為你在那兒，而是因為你變得比他快，這是一個概念。
2.顧客需要參與價值創造。
3.顧客越來越年輕。
4.你要給顧客極致體驗。
所以，這是我們講的第二重境界。
第三，技術穿透。我比較堅持這個部分。我們在進“共生型企業”的時候，遇到一個挑戰，就是大家能不能夠一起工作，就取決於我們能不能夠提供一套共同工作的工作方法，這套共同的工作方法是技術可以提供的。
今天看共生最大的一個平臺應該就是阿里巴巴提供的，上面開那麼多家淘寶店，那些店其實都是獨立的，但是我們共生在一個大的技術平臺上，然後給數以億計的消費者提供便捷的購買服務。
這其中就是一個技術在穿透，如果我們講這些淘寶店不接受阿里巴巴這套技術的邏輯，他應該就開不了，我們消費者不在這套邏輯下，也買不到東西。所以，你會發現形成共生的第三個要求，就是你必須有技術穿透的能力。你有了技術穿透能力的時候，我們就可以重構這個組織。
我覺得網際網路帶來組織形態非常大的變化是因為技術提供了一個全新商業模式的可能性。所以，你會今天看到非常多的商業模式其實是以前都沒有的，以前沒有這些商業模式的原因是技術不支援，現在可以支援了，所以這是第三重境界。
最後，你作為主體的領導者，當組織變為互為主體的時候，你恐怕必須得“無我”，這個要求就比較高了。所以你會看到我提境界這個概念的原因在這兒。我之所以選擇這樣的領導形態真的是受《道德經》的影響，如果你們願意瞭解萬物互聯這個邏輯，那真的不是由網際網路提出來的，是由《道德經》提出來的。
什麼叫做一生二，二生三，三生萬物，這就是真正的萬物互聯，真正的萬物互聯當中之所以能夠存在下來，是因為那裡邊每一個稱之為領導的概念都必須是“無我”的。而且在《道德經》裡邊你會發現所有的形態都是共生的概念，他說沒有大就不會有小，沒有高就不會有矮，沒有曲就沒有直，所以一定都是一個共生的概念。
我認為共生這個邏輯如果是一個自然邏輯，它就要求你作為組織的領導者，必須是一個“無我”的領導。首先不能只看你的利益，同時不能只看你這個企業的利益，你必須要看所有人能不能夠共同成長。
所以，我提出來牽引陪伴、協同管理、協助賦能，對這個領導者新的內涵的要求，這就是四重境界。
來源：新鮮小隻
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