調完組織，騰訊還缺一位首席代價官
我一直避免公開談判具體某一家公司。因為當我自己開始運營公司之後，發現其實每一個人都可以指責我，而且都有充分的理由。以至於現在每當人們開始善意的抱怨時，我就會說三個字：“我錯了”。
這個辦法很不錯。空氣一般也會突然安靜。於是我正打算給自己印一盒名片，上面寫上“首席道歉官”（ Chief apology Officer ） 。
其實這是一種抵抗。所以我可以想象任何一家公司出現顯而易見的問題時，多半也都有複雜的原因。這個時候你的身體只希望接收“點贊、加油、你是最棒的”這樣的訊號，但靈魂深處還是需要一些有益的、單獨的提醒。
從我的視野來看，我更傾向將騰訊看作是一個巨大的人類組織。這個組織獲取了巨大的成功，也正在付出匹配這種成功應付出，並且遲早要來的代價。
代價是一箇中性詞。就好像有人問韋爾奇如何平衡工作和生活？韋爾奇的回答是，沒有平衡，只有選擇。（ There’s no such thing as work-life balance. There are work-life choices, and you make them, and they have consequences. ）
選擇就有其代價。
我的前領導有一次非常耐心的聽完我對某家公司騰挪周全本事的描述之後——我視為另一種平衡——他禮貌的讚賞了一下，然後用他的語言告訴我：其實所有的商業，講上三天三夜，最後就是三句話來形容：大投入、大產出；小投入，小產出；沒投入，沒產出。
投入本身也是一種代價。
騰挪周全是一種平衡。所以不會有一家穩定的公司一直處於任由狼奔虎軀的狀態，不如多花點精力去造一副鎧甲穿在身上。
如果你不做選擇，市場就會逼你做選擇，而不是一直平衡下去。
如果你強調速度，那就圍繞執行長和現金去工作（成功的創業公司大部分都如此，而且會被人認為執行長個人性格太明顯，對企業發展不利云云。我的觀點是，我不認為在這個階段的公司使用這樣的策略有問題）；
如果你強調營收，就一定要用集團作戰的方式，以規模策略去贏（典型代表是通用電氣。但是通用電氣與之匹配的一個重要原則是：數一數二策略，即我在一個行業不能做到行業前兩名，我就賣掉。因為他要拿賣掉的現金去發展自己最強、最擅長的業務，不在不能數一數二的業務上糾纏。這也就是2016年他們為什麼會把家電業務賣給海爾）；
如果你強調創新，組織形式一定是迅速能收到市場反饋並且做出調整的，比如facebook。或者把大組織拆小，讓每一個小組織都能充滿的和市場接觸，然後，這些小組織都能有生有死，大組織才能永生（這也是kk提到的，所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽）。
每一個商業組織都有一個進化的過程。中國本身的環境也讓這種進化提速：更快的使用者積累，更快的財富積累，更快的使用者變化，這其實造成一個很容易被人忽然才發現的命題，那就是：中國企業在管理上的難度要遠遠大於海外的企業。
這也是我惋惜的地方。
騰訊的進化速度要慢於在組織上的迭代速度 。他像一個超級運動員，奔跑速度可以是外星人，但是跟腱的承受能力匹配不上他的奔跑速度，導致常常受傷。
當騰訊過早地進入資本市場的通道之後，投資回報、股市表現會像一根永遠吊在奔跑的馬面前的胡蘿蔔一樣，讓他永遠沒有吃飽的那一天，而很難有精力、勇氣、空間去思考：我是否需要換一條路去跑一跑？
這也是我們經常在海爾聽到的一個故事。IBM的郭士納特別羨慕張瑞敏在海爾做的小微組織變革，但是郭士納明確知道IBM做不到，原因是華爾街不會答應——變革必然帶來業績的震盪，遺憾但是可以理解的是，資本市場很難有這種忍耐力。
華爾街會幹什麼？當你業績下降的時候，公司倒閉的時候，他在公司的墓地前，獻上一朵玫瑰花，僅此而已。
這就是騰訊的現實。時間上，騰訊錯配了兩次組織調整的時間視窗：
一、進入資本通道之前的組織調整時間視窗（當還不需要為公眾股票投資負責的時候，這個組織對管理變革的容忍度還會比較高）；
二、錯過了業績最好的時間視窗，因為業績在下降，而且隨著中國經濟形勢的大概率下行會越來越明顯，可進行組織大規模調整的空間越來越小。
在這個基礎上，任何公司都無法做到在穩定、創新、股價、業績這四個指標上獲得完美平衡，除非他再次賭對一個歷史性的產品，比如微信。
所以，騰訊現在全力押上雲業務就是一種戰場上的集中優勢兵力行為。
但是騰訊自己都可以問自己：微信是怎麼來的？
阿里也可以自己問自己：來往是怎麼黃的？
騰訊也可以幫阿里問自己：釘釘是怎麼復活的？
無論如何，我都會感謝騰訊的努力。他是先行者。他正在解決的是一個世界級的系統難題。在他尋找答案的過程中，希望他能用自己想贏的方式去贏，用自己的方式去付出代價。