你要如何衡量你的人生

全書是作者結合企業的成敗案例對人生意義的思考。作者是虔誠的基督徒，不過全書大部分的內容跟宗教無關。

書中關於企業的成敗的總結，有案例有思想，關於人生、家庭、婚姻、子女教育，則案例集中在自己家人朋友中，推理部分偏多。全書的整體思路有點發散。

作者的在書中表達的重要想法我總結有如下這些：
1：物質激勵不是真正的“動因”。人們做某件事真正的動因是：發自內心地想去做；
2：與工作不滿對立的並非就是工作滿意，只是沒有不滿；
3：哪些假設條件需要得到驗證，才能說明這個戰略有效；
4：我們之所以要購買產品和服務，是因為我們其實需要購買產品來完成某項特定的任務；

其中第4點在作者新書《與運氣競爭》中有詳細的闡述。

總體評價4星，寫的不錯。

以下是書中一些內容的摘抄，#號後面是kindle電子版中的頁碼：

1：為了組織好最後那天課程的討論，我把研究過的理論從上至下寫在了黑板上。然後在理論邊上寫了三個簡單的問題：我如何確定——我將獲得事業的成功和幸福？我與配偶、孩子、親戚和密友之間的關系是我永久幸福的源泉嗎？我過著正直的生活，從而遠離犯罪？#130

2：與格魯夫的這次會晤改變了我今後回答問題的方式。每當人們問我公司該采取什麽策略時，我很少直接給出答案。相反，我會在腦海裏把問題按我的理論過一遍，然後就知道這個理論告訴我的，很可能就是這個行動將要帶來的結果。#218

3：從表面上看，處理電腦芯片市場上的競爭與防止全球恐怖主義擴散完全是兩碼事，但實際上，從根本上來說它們是同樣的問題，只不過所處的環境不同罷了。#240

4：隨著那天課堂討論的繼續，我感覺到自己和一些學生之間的分歧在擴大。在他們看來，似乎只要有激勵措施就能玩轉世界，但是之前我和戴安娜，還有其他以前的同事共事的經歷告訴我，事情並不是這樣的。#379

5：這裏，我就來談談第二個學派——通常被稱作“二因論”或“動因論”——它剛好與激勵論相反。它承認要得到想得到的需要付給人報酬，但物質激勵不是真正的“動因”。人們做某件事真正的動因是：發自內心地想去做。這樣，不論你身處順境還是逆境，動因都將持續。#410

6：赫茨伯格這個研究很重要，而且見解深刻——如果工作的基礎因素得到了改善，你不會立刻愛上這份工作，最多是不再討厭它罷了。與工作不滿對立的並非就是工作滿意，只是沒有不滿，工作滿意和沒有不滿是兩回事。#429

7：那麽，真正讓我們非常滿意並愛上工作的因素是什麽呢？那就是赫茨伯格研究中的“動力因素”。動力因素包括：有挑戰性、獲得認可、責任感、個人成長。#435

8：通過一番比較，我得出了一個結論：如果你想幫助他人，就要做管理者。如果幹得好，管理者是最崇高的職業之一。……因此你有機會讓你的員工每天下班後，都帶著和戴安娜一樣良好的心情回家，過著有動力的生活。#497

9：正如亨利·明茨伯格說的那樣，戰略選擇來自兩種截然不同的源頭：第一種源頭是預期機遇，可以看見並選擇去追求的機遇。……第二種源頭是意外出現的，通常是正當你試圖實施周密計劃或戰略時，問題和機遇就同時出現了。#561

10：有個工具可以幫助你測試你的周密戰略或應急戰略是不是卓有成效。……他們把它叫作“發現—驅動計劃”，但或許我們把它說成“哪些假設條件需要得到驗證，才能說明這個戰略有效”會更容易理解些。#650

11：由於某個人無意中做了個假設——假設巴黎迪士尼樂園和建在其他地方的迪士尼樂園一樣大小——並由此得到了這個數據，而上層人員甚至連問都沒有問一下：“如果這個假設成立，最重要的條件是什麽？怎樣跟蹤落實呢？”#686

12：如果你反復研究商業失敗的根源，就會發現急功近利的傾向居多，超過了靠努力獲得長期成功的傾向。#821

13：把索諾聲的銷售員、聯合利華的潛力股領導，以及國會議員們組織到一起，讓他們在一起互表同情——他們都是同病相憐的人，一邊被告知什麽才是重點，一邊又被鼓勵去做眼前的事。#849

14：事實上，當你審視許多卓越人士的個人生活時，也經常會看到上面所提的生活模式的影子。盡管他們認為家庭對他們來說很重要，但事實上，他們把越來越少的資源放在對他們而言最重要的事情上。#886

15：在所有成功的企業當中，有93%都必須改變最初的策略，因此在最初策略投註的資金越多、越快，也就越容易把一家企業推到懸崖邊。大企業燒錢的速度將比小企業快很多，應變能力也比較差。這就是摩托羅拉付出慘痛代價學到的一課。#992

16：但是，本田幾乎沒有選擇余地，只能把重點放在“超級幼獸”這種小型摩托車上。所以，為了生存，本田需要賣小型摩托車來賺錢。本田最終能在美國做好，很大一部分原因就在於此——本田的投資是被迫遵循了“好錢理論”。#1016

17：我們把這個理論稱為“需要完成的工作”。在這個思維模式背後，我們洞察到：我們之所以要購買產品和服務，是因為我們其實需要購買產品來完成某項特定的任務。#1144

18：宜家家居沒有專註於銷售某種家具給任何具體的、按統計來分的客戶群，而是專註於做一項消費者自己和他們的家庭在新環境下經常會遇到的工作——按時、按需完成顧客的需要。#1156

19：我們得出的結論是：去上學不是孩子們想要完成的事。孩子們需要做的基本工作有兩項，其一是要獲得成功的感覺，其二是每天都會有朋友。#1268

20：我深信，通向幸福婚姻的道路不只是找到你認為將會讓你幸福的人，其實反過來說才是真理：通向幸福婚姻的道路是找到你想讓她幸福的那個人，她的幸福值得你付出！#1324

21：戴爾曾是令人看好的電腦企業之一，但是在過去的時間裏，逐漸因為外包而使自己走上了平庸之路。戴爾逐漸不生產電腦，不郵寄電腦，也不為人們提供服務，僅僅是允許臺灣的公司將“戴爾”的商標貼在機器上而已。#1413

22：歸根結底，資源、應用流程以及組織行為優先順序是決定一家企業能做什麽以及不能做什麽的三大能力。這三種能力綜合起來形成一家企業在任何時期的準確快照，因為它們是唯一的（每個部分都不可能有一種以上的狀態），也是詳盡的，三種能力加起來說明了一家公司的所有東西。#1422

23：跟戴爾一樣，制藥、汽車、石油、信息技術、半導體以及其他許多行業的公司都日益推崇將一些流程外包出去的做法，但是他們沒有考慮到未來能力的重要性。這些企業正冒險地制造自己的“華碩”。#1450

24：我非常擔心的是，有許許多多的家長正在對孩子們所做的事情跟戴爾曾經對自己的公司所做的事情一樣——放棄了培養孩子能力的環境和機會。#1502

25：曾經由家庭成員完成的工作被外包出去後，孩子們的生活出現了更多空閑，這些空閑被許多活動所填滿，而這些活動中往往沒有父母的參與。也就是說，當孩子們準備學習時，陪伴在他們身邊的經常是我們不了解的人。#1578

26：與“正確特質”模型不同，麥考爾的思路不是基於“偉大的領導是天生的”的想法，他認為管理能力是在生活中培養和塑造的。一個具有挑戰性的任務、一次領導項目的失敗、一次新領域的任務，都是經驗學校的“課程”。領導者具有或者缺乏的技能很大程度上依賴於他們上過或者沒上過的“課程”。#1642

27：Intel和SAP所挑選的人員能夠管理跟它們一樣的公司，而不是一個新成立的公司，他們並沒有創辦和管理新項目的經驗，這使得Pandesic成為Intel和SAP公司歷史上的敗筆。#1689

28：如果孩子沒有面對艱難的挑戰，或者沒有面對失敗，他們就沒有培養起生活中所需要的韌性，那些不具備這種韌性能力的孩子在他們的職業生涯中遇到絆腳石時將會失敗。#1768

29：開始的很長一段時間裏，他們都幫不上忙，兩個孩子握住割草機，我只能勉強使它碰到地面，更談不上割草了。但是這有什麽關系呢，重要的是這個過程讓我教會孩子勞動是一件快樂的事。#1914

30：企業的目標將起到燈塔的作用，使員工的註意力聚焦在真正重要的事情上。這個目標還會使企業比任何一個管理者或者員工存在得更久。蘋果公司、迪士尼、KIPP學校（在內城區特許成立並且有突出成就的學校）以及Aravind眼科醫院（印度一家眼外科醫院，患者人數超過世界上任何一家醫院）都是這樣的例子。#2196

31：我是一個做好事的人，無論我的工作是什麽。這些都是上帝評價我的人生時的標尺。#2296

《創新者的窘境》作者關於人生意義與子女教育的思考：4星|《你要如何衡量你的人生》