精益創業(Lean Startup)是矽谷流行的一種創新方法論。它的核心思想是，先在市場中投入一個極簡的原型產品，然後通過不斷的學習和有價值的使用者反饋，對產品進行快速迭代優化，以期適應市場。精益創業代表了一種不斷形成創新的新方法，它源於“精益生產”的理念，提倡企業進行“驗證性學習”，先向市場推出極簡的原型產品，然後在不斷地試驗和學習中，以最小的成本和有效的方式驗證產品是否符合使用者需求，並迭代優化產品，靈活調整方向。精益創業人士需要使用一項有效的調查模式，儘量讓調查與當前的研究內容緊密結合。任鑫聊精益創業

核心思想：

1. 精益創業強調基於最小可行產品的“開發-測量-認知”的迴圈迭代進行創新活動，而不是基於計劃和巨集偉的戰略進行；
2. 在反饋迴圈的過程中使用有效的指標衡量進展、不斷調整“增長引擎”和產品方向，直到建立起可持續的業務，只做經過確認的認知，避免無效勞動；
3. 一旦方向確立就要小步快跑、採用“持續部署”、建立自適應組織等手段加速創新步伐。

1.創業或源於衝動，但絕非感性行為。

精益創業就是用最小的成本和最快的速度試錯；

精益創業的核心是驗證價值假設和增長假設。

2.精益創業的方法：

吸納每個員工的知識和創造力，不靠分析，而是靠不斷地測試學習，再測試，再學習，團隊得以以實驗速度前進並重新整理。

3.領導的職責：

創造條件讓員工進行創業活動中心必須要做的實驗，然後獲取經驗果證實的認知，不斷前進。 MVP的核心內容："開發

4.創業的基本假設　  　　 價值假設——摸清楚自己的產品是否被需要，當顧客在使用產品或服務時，真的實現了價值。而不是存在於管理者的臆想當中。 　　 增長假設——基於這種產品和相關服務，能否建立一項可持續的業務，而且要更早地動手，證實的認知，才可以獲得發展需要的時間差，如果一項產品或服務，被證明是有價值的，那麼其增長引擎是什麼？沒有增長引擎的事業，即是雞肋。

5.以最小化可行產品來爭取時間 產品也可以是一段3分鐘的視訊 具體操作：

• 確定需要知道什麼（聽取客戶需求，將目標客戶具體化）
• 用創新核算辦法來確定需要評估什麼
• 是否獲得了經過證實的認知
• 最後確定需要開發什麼產品進行實驗並獲得評估

6.貴賓式最小化可行產品

定義：從為一個顧客服務開始，通過觀察不斷提取產品的具體使用體驗，同步改進產品，直到公司能將其經驗複利。

注意點:放棄對需要的認知沒有直接用處的一切功能，流程或努力，取勝之道是要比其他人學習得更快。

7.用可執行指標來衡量進度

確立基準線，摸清楚當前狀況到底怎麼樣，真實資料如何。確立基準線不難，困難在於確定什麼才是可行的增長引擎，謹防企業在虛榮指標誘導下走向誤區。如：UGC產品，因為歷史原因設立了錯誤的增長衡量目標，PV和UV。團隊在這個方向上拼命做量，半年達到300%+ 的增長。可是使用者數以及活躍度均無法衡量。如果你停止錯誤目標，關注使用者數，活躍度這樣的指標，資料會非常難看。即便如此，你也要抵抗所謂“錯誤指數很好看”的誘惑，設法扭轉方向，建立能讓差評騰飛的可持續的業務。這種判斷業務和認知階段目標的衡量指標，就是可執行指標。

可執行指標三個特點：

• 可執行（資料要清楚顯示因果關係）
• 可使用（報告容易讓人理解，並容易獲取）
• 可審查（確保資料對所有人而言都是可信的。）

總結：創業活動中只有5%時間可以用於構想大創意，思考商業模式，進行書面策劃，以及分配勝利果實。剩下的95%都是用創新核算來衡量的艱苦工作，如決定產品優先排序，確定瞄準或傾聽哪些顧客，以及有勇氣把偉大理想投入不斷的測試和反饋中去。

• 要明確應該達到的理想增長狀態
• 做出決定，到底是轉型還是堅持。

8.面對錯誤，在反省中不斷前行 例子： 選民網戴維花了1200美元3個月開發最小可行性產品，再用2個月時間和5000美元提升產品，接著3個月繼續優化產品。總共花了8個月2萬美元沒有實現所期待的目標，戴維面臨轉型還是繼續堅持的選擇。 他完成了4次轉型

• 第一次：放大式轉型，聚焦產品的某一個功能，強化社交功能，成立一個社交遊說平臺。
• 第二次：客戶細分市場轉型，保留產品功能但改變目標受眾，放棄了活躍使用者，轉而聚焦那些可能需要他服務並願意付費的大型企業，組織。3個月後，他的團隊迅速擴大，但是客戶們依然不願意付費。
• 第三次：他選擇裁員，實現平臺轉型。然後改變了銷售方式，簡化了使用者參與模式，強化互動，經過1個月開發，新產品資料大幅提升，最重要的是11%的顧客願意為訊息服務付費。

總結: 此案例中，轉型次數就是公司改變商業戰略的機會次數，只有加速每次轉型才有可能贏得未來。 在轉型與堅持中糾結，需要強化勇氣，敏銳度和平常心，這也是精益創業的核心，面對錯誤，在反省中不斷前行，一旦發現走錯了，迅速找到另一條道路，走下去，直到成功。

9.可持續增長的三種“引擎”

• 如何利用小批量方式發揮效力？

小批量比較容易及早發現質量問題，避免大批量生產一旦出現問題後無法補救。小批量同時意味著船小好掉頭，靈活度高。

• 如何實現持續增長，引擎何在？

可持續增長的特徵體現在：新顧客是由以往顧客的行為帶來的，主要方式：口碑相傳，產品使用帶來的衍生效應，有資金來源的廣告，重複購買或者使用。

第一種引擎是：黏著式增長，其主要衡量指標是使用者損耗率，即流失率。控制這點規則就是，新使用者的比率超過流失率，產品就會增長。【通過增加已有客戶對產品的黏著度，提升產品的價值。】 第二種引擎是：病毒式增長，其主要衡量指標是每個註冊使用者所帶來的使用產品的新使用者，也叫病毒係數，提升病毒係數決定產品增長。【通過口碑傳播實現使用者數的指數式增長】 第三種引擎是：付費式增長，其主要衡量指標是每得到一位新使用者的成本，可以通過提高每一位使用者能夠帶來的收入，或者降低獲取新使用者的成本來提升增長率。

總結：新創企業每次只應該關注其中一種引擎，避免執行中的混亂。在調整增長引擎過程中，使用創新核算評估反饋迴圈，可以決定新創企業是否向產品--市場契合度靠近。引擎總有停滯之時，及早挖掘新的增長來源，以備不時之需。

10.減少批量規模，縮短開發週期

好方法：廢棄舊流程，全力投入到有助於形成小批量工作的流程，產品和技術變革上。表現在運營上的變化就是各個團隊都參與了新技術新流程新系統開發；一些新的好點子成立了跨部門團隊；顧客能在每個功能概念的初期就參與進來及時反饋。結果效果顯著，使用者滿意度和產品銷量都有提高。

總結：自適應組織的建立並不是那麼容易的，所謂自適應組織是指企業能根據目前的形式，自動調整流程和表現。比如速度，如果發展過快，即便很早就把產品送到顧客手中，但錯漏百出，甚至基本功能沒滿足，將會導致顧客完全無視產品，所有工作都會白費。

11.尋找方法，走向顛覆式創新

組織架構的合理性，必要條件如下：

• 稀少而穩定的資源（預算可以不多，但必須確保一直有效，不能總變動，否則不確定因素太多會傷害新創團隊）
• 開發業務的獨立權（整體計劃和執行過程，上級部門行政干預應該儘可能少，尤其審批要簡化，下放）
• 與績效掛鉤的個人利益（最關鍵的不僅僅是收入利益，還包括了創新者的認同程度，是否做到，怎麼獎勵）

創造實驗平臺，（可以創新沙盒）所謂創新沙盒，可以這麼理解：創新團隊如果遠離既有機構和業務，埋頭於祕密開發模式，建立一個數據真空地帶，進行不受限制的實驗，無使用者反饋也無任何形式外部核算，必然會導致許多更大問題的產生。 如既有業務團隊怎麼平衡？要公開透明鼓勵創新，就意味著如果創新企業家不但負應有的職責，隨意濫用其上級組織賦予的特權，就必然會導致上級組織遭受既有團隊和業務模式的挑戰，最後陷入兩難境地，所謂創新，就變成空談。

總結：只有在流程，機制和人才培養上都按照精益創業戰略框架規劃，實踐才可能將精益創業推向真正的成功。

大總結：

創業不是感性行為，有機會試錯反而更是一種成長，需要進行理性管理。有精益生產延伸出來的精益創業理論，在這個過程中有明顯效果。關鍵點就是，不要害怕失敗，要以最快速度，最小成本通過：開發-測量-認知的反饋迴圈，獲得經過證實的認知，進而調整轉型，直至取得成功。

精益創業具體如何操作？

簡單來講，就是三板斧：一個流程、一個工具，一套核算標準。

• 一個流程——三段式迴圈流程：『認知-開發-測量』。而且要儘可能縮短迴圈的週期。

• 一個工具——最小可行產品（minimum viable product，MVP）。

MVP可以讓我們花最少的時間、最低的成本完成一個『認知-開發-測量』迴圈。

常見的幾種MVP型別：

1. 模擬式MVP。比如Dropbox，在開發產品之前，創始人錄製了一段介紹產品功能的視訊發到網上，在短短几天內獲得了幾十萬播放量，七萬多人報名參加產品公測版。得到驗證之後，創始人才開始開發產品。現在Dropbox已經是市值百億美元的獨角獸公司。
2. 極簡式MVP。比如Groupon，上線之初，網站是用WordPress搭建的部落格，每天發帖子公佈最新優惠資訊，使用者通過傳送郵件購買，優惠券是PDF檔案。即算以如此簡陋的形式運作，Groupon還是非常受歡迎。後續Groupon不斷完善產品，成為史上最快突破10億美元銷售的公司。
3. 貴賓式MVP。比如桌上美食，早期只服務極少數顧客，CEO親自每週登門拜訪，幫助顧客獲取打折資訊，根據使用者定製的選單購買食材，並送貨上門。隨著使用者越來越多，逐步用自動化系統代替人工服務，後來業務擴充套件到全美範圍。

• 一套核算標準：可執行，可使用、可審查。效果如何不能憑感覺，要用資料說話。

1. 可執行：任何一份資料必須清楚地顯示因果關係，明確什麼結果是什麼原因導致的。否則可能導致好的結果各部門相互爭功，壞結果相互扯皮。
2. 可使用：不要為了報告而報告，產品報告要儘可能簡單易懂，而且要容易被相關方獲取用於改善工作。
3. 可審查：確保資料對所有人都是精準可信的，生成報告的機制是簡單可靠的。

最後一句話：創業活動中只有5%是創意構想、商業模式、享受勝利這些『高大上』的內容，剩下的95%都是艱苦工作。

拓展閱讀：