世界冠軍張小龍與騰訊架構調整：帝國的式微與救贖
張小龍在10月7日結束的歐巡賽-登喜路林克斯錦標賽，以低於標準桿35杆的成績，贏得了職業-業餘配對賽冠軍，與他搭檔的是職業選手李昊桐。
和菜頭在“業餘選手張小龍”一文中寫到：“這是中國人首次在這項比賽中奪冠”，“哪怕對於職業選手而言也是一生之中的巔峰時刻”。
“張小龍高爾夫奪冠是騰訊這半年以來唯一的喜訊啊”，一位朋友如此調侃。
國慶長假前夕，9月30日，騰訊公佈了業內討論已久的組織架構調整，微信事業群繼續獨立，依舊由張小龍負責，張小龍自然能閒庭信步，揮杆自如。與張小龍勇奪高爾夫球世界冠軍訊息同步的，還有10月8日騰訊股價的繼續下挫，創下年內新低，自2017年7月以來首次跌破300港元每股這一關口。
同步的，還有騰訊連續20多個交易日的股票回購。
“去年微信離職那幾位都跟外界都提到的一點就是老闆常年在國外打高爾夫做決策壓根找不到人”，今年引發騰訊問題大討論的《騰訊沒有夢想》一文作者，網際網路資深觀察人士潘亂說，“一個高爾夫業餘愛好者想要取得世界冠軍，這中間要花掉多少時間？那還有多少時間來關心產品發展”？
公允客觀地說，張小龍熱衷高爾夫，為之付出心血，並非玩物喪志，騰訊股價低迷也絕非微信導致，相反，微信是騰訊之所以能夠在移動時代站穩市場且領跑中國網際網路的基礎。微信奠定了騰訊移動大局，微信支付與小程式也是騰訊躋身世界科技十強的原因。
騰訊在今年受到的質疑與壓力無非幾個層面：1、投行化傾向，導致自有業務空心化；2、核心業務遊戲受到更為嚴厲的政策監管；3、組織架構滯後，事業群制與內部賽馬機制，導致資源分散；4、2B業務起步晚，組織架構滯後進一步導致難以集中資源做雲端計算與智慧零售。
此次騰訊架構調整，官方通稿中最值得回味的一句是結尾中：“總裁劉熾平表示，無論是外界的建議和鞭策，還是內部的思考和進化，都將是騰訊20週歲收穫的最好禮物。”——今年一系列的反思中，輿論甚至某些騰訊員工將矛頭指向了騰訊投資部以及騰訊香港籍高管。
從此次騰訊架構調整來看，總裁劉熾平的權力其實得到了進一步的擴大：原屬OMG的廣告銷售線和CDG的廣告平臺不併入CDG旗下，也就是說，總裁劉熾平負責騰訊的廣告收入。
騰訊將此次調整定義為“紮根消費網際網路，擁抱產業網際網路”，如果從人事來看，新架構下劉熾平、張小龍、任宇昕、湯道生、盧山五位“接班”：總裁劉熾平負責“企業發展事業群CDG”，張小龍負責“微信事業群WXG”，任宇昕負責“互動娛樂事業群IEG”和新設立的“平臺與內容事業群PCG”，湯道生負責新的“雲與智慧產業事業群CSIG”，盧山負責“技術工程事業群TEG”——“接班”五人中，總裁劉熾平是唯一的董事會執行董事。
騰訊董事會構成，執行董事兩位，包括主席馬化騰、執行董事劉熾平，兩位非執行董事，Jacobus Petrus (Koos) Bekker 、Charles St Leger Searle，均來自騰訊大股東MIH，還有李東生、楊紹信、Iain Ferguson Bruce、Ian Charles Stone四位獨立非執行董事。
無論是高管，抑或是董事會成員，騰訊都有許多“香港籍”。
此次架構調整，是“集權”背景下的諸侯封建，騰訊架構首次有了“中臺”概念：盧山負責的TEG，牽頭騰訊技術委員會，通過內部分散式開源協同，建設技術中臺；張小龍的WXG、任宇昕的IEG依舊繼續獨立；最大的調整是將消失的網路媒體事業群OMG、移動網際網路事業群MIG和社交網路事業群SNG——三個事業群拆散，有了平臺與內容事業群PCG、雲智慧產業事業群CSIG。
PCG對標位元組跳動，騰訊COO任宇昕掛帥，負責整合騰訊網際網路平臺和內容生態，整合QQ、QQ空間、應用寶、瀏覽器等流量平臺，做內容，任宇昕同時也是騰訊IEG互動娛樂事業群負責人；騰訊收入最大兩頭，一塊是廣告，一塊是遊戲，作為制衡，騰訊平臺的廣告權交給了企業發展事業群CDG負責的劉熾平。
新組建的CSIG，對標的是阿里巴巴、螞蟻金服，旗下產品包括騰訊雲、安全、騰訊地圖以及智慧零售解決方案等一系列2B端業務——CSIG交由湯道生負責，CSIG需要基礎支付、金融應用、廣告營銷服務支撐，也就是說，CSIG與總裁劉熾平負責的企業發展事業群配合最為密切。
湯道生與劉熾平都是香港人，也是斯坦福大學的校友同學，湯道生是在1997年獲得電子工程碩士學位，劉熾平在1995年獲得西北大學工商管理碩士學位後又在1998年獲得了斯坦福電子工程學碩士學位，兩人都是在2005年先後加入騰訊的。
換句話說，任宇昕負責狙擊位元組跳動，湯道生與劉熾平聯手對抗阿里與螞蟻。劉熾平旗下的企業發展事業群還有幾個“中臺”定位：為騰訊以及各個事業群提供戰略規劃、投資併購、國際拓展、市場公關等支援。
有人評論騰訊的架構調整是“治標不治本”，設立技術中臺，削藩的方式將產品與架構劃歸“消費網際網路”與“產業網際網路”兩個方向，表面上看這樣的確是適應了當前趨勢，根本的問題是，事業群間的協調以及人才梯隊：譬如，PCG架構中，流量平臺產品包括QQ、QQ空間、應用寶、QQ瀏覽器，內容業務包括騰訊新聞、天天快報、微視、騰訊電競、動漫、騰訊視訊、騰訊影業——微信公眾號內容生態並不在列。騰訊此次架構調整前夕，集公司之力推廣的“微視”在瘋狂推廣半年之久後終於在微信朋友圈按鈕有了“用微視拍攝”的推廣。
微信曾被視為騰訊能夠走出國門成功國際化的產品，被賦予眾望，2012年騰訊批了20億預算，不過微信還是敗給了WhatsAPP和Line，微信國際化的失敗，原因眾多，不過最顯見的一條是，國際化是由企業發展事業群CDG主導，不是微信。
騰訊內部信奉“制衡”——內容平臺給了任宇昕，作為“制衡”，廣告變現在劉熾平；微信有支付，作為“制衡”，FiT卻是在企業發展事業群。崇尚“制衡”，是騰訊的傳統，或路徑依賴，騰訊是一個沒有明確願景的公司，從最初創業一路走來，都是靠不停的產品嚐試，或是果斷放棄，或是不斷強化。
騰訊的管理是“水”哲學，兵無常勢，水無常形。N條業務線，N個產品，不斷嘗試。
騰訊新架構“治標不治本”，兩點：網際網路的生意，本質就是流量與流量變現，騰訊新的架構，流量與流量變現是割裂的；五位接班人，是60後與70後的騰訊“老人”，穩重的另一面是老化問題還沒解決，五位“接班人”中最年輕的是COO任宇昕，他是1979年出生。
產品主導，賽馬機制，意味著“機會主義”，騰訊以“最受尊敬的網際網路公司”這一模糊指向的願景管理著龐大紛繁複雜的騰訊產品以及眾多員工。事實上3Q大戰的戰火，並沒有真正“燒出個新騰訊”，它還的管理哲學、經營思路、企業文化，並沒有發生過太多變化。當然，“機會主義”也非貶義，網際網路瞬息萬變，要跟上時代，或是不停嘗試，尋找機會，或是從一而終，不變目標。
騰訊與阿里，是兩個企業物種：騰訊如“榕樹”，一棵樹，枝條上不停生長氣生根，向下伸入土壤形成新的樹幹，遊戲的騰訊互娛、廣研院的微信事業群，都是“支柱根”；阿里如“江河”，不擇細流，百川匯聚，奔騰不息歸大海。
馬化騰在2015年的時候談到，騰訊只做兩件事：聯結器和內容產業。不過，那時候騰訊的架構並未及時跟上這一定位進行調整。此次騰訊架構調整，無疑與阿里、位元組跳動（頭條）的競爭壓力有關。
圖文、視訊、短視訊、音樂、遊戲等等“內容產業”，使用者審美與品味都會隨時發生變化。騰訊的“機會主義”，其實與它所處的產業有關。
“賽馬機制”、“制衡”、“產品主導”有它的好的一面，便是鼓勵內部創新，不好的一面，便是山頭林立，諸侯大，集團弱。微信國際化失敗，微視的推廣不順，除了產品、時機等因素之外，也因為部門間協同性差，事業群與集團矛盾重重。
內容平臺的廣告變現收歸企業發展事業群CDG，有進一步加強騰訊中央集權的趨勢。
說到底，最擅長“後發制人”的騰訊之所以在今年架構調整，是網際網路產業瓶頸期到來的標誌性事件。網際網路兩個方向，一是位元組跳動代表的消費網際網路，二是阿里代表的產業網際網路。前者是產品與技術創新，以新的產品新的內容形式吸引新生代消費者，後者是產品與傳統產業的結合，新零售、新金融、新制造…網際網路的邊界拓展。
其實不止騰訊，網際網路也到了式微與自我救贖的節點。