如何促進高等教育數字化轉型？
編者按：如同其他行業一樣，四個因素推動著教育的數字化轉型：客戶體驗、競爭能力、盈利能力和敏捷性。上期文章闡述了數字化轉型的四個目標(戳這裡看詳情)，本期主要描述如何進行高等教育數字化轉型的具體思路。
在形成數字化綱領後，就可以開始描述轉型計劃的潛力目標，任何數字化轉型計劃的核心都是對客戶的全部歷程以及途中可能遇到的障礙的深刻理解。
建立路線圖
有助於處理客戶經歷的一個潛力途徑是將其分解為幾個大的環節，並在每個環節中定位接觸點。例如，一位學生的經歷可以從招生開始，然後入學註冊，然後考試、畢業，最後是拓展募款。這些環節中的每一個都可能包含上百個接觸點和相應的改進機會。
根據以往經驗，同時追求大勝和小勝會是有幫助的。正如客戶體驗專家艾德里安·斯文斯科爾（AdrianSwinscoe）指出的，小勝可以有大影響：“小事不解決會積累起來，而且會一起表現成為我們業務和客戶體驗的嚴重問題。”小勝也有助於為了有轉型潛力的更大計劃而建立信任。
要了解的七個問題
《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）的文章《下一次數字化轉型前要問的七個問題》（7 Questions t o Ask Before Your Next Digital Transformation，以下簡稱《七個問題》）為這一程序提供了進一步的指引。在此處本文轉述了該文章中的七個問題和該文所描述內容的簡要討論，並基於在聖托馬斯大學的經驗和教訓對這些問題做一些迴應。
你的專案是一個數字化升級（digital upgrade）還是個數字化轉型（digital transformation）？
該文章將“數字化升級” 定義為利用數字化技術“提升企業某些現有事務的效果或效率”，而將“數字化轉型”定義為利用數字化技術“改變企業執行方式，特別是在客戶互動和創造價值方面”。
我們認為，在數字化升級和數字化轉型之間保持平衡會在兩方面都取得更多機會。也就是說，較小的成就（例如從人工流程到數字流程的升級）所形成的能力，將為整體客戶體驗的全面數字化轉型提供支援。要實現業務的真正轉型， 你需要強大的合作關係、對未來的共同願景，以及整合的資訊系統、流程和資料。
你是否獲得了CEO和CEO領導團隊的積極參與？
正如《七個問題》文中指出的，“大多數領導者的幾十年的經驗都聚焦在資產上，如工廠、地產、倉儲和人力資本。要從這些慣常的重點上轉移開，不僅需要自我反思和開放思維，而且經常也需要協調努力來構建新的思考和行動模式。”
作為資訊長和首席數字化倡導者，你的工作中很大一部分是要推動院校領導層去理解新的技術和方法能提供的業務機遇（如提升競爭力、敏捷性、收入、排名、聲譽等）。不言而喻，作為高校的倡導者和合作者，必須自己相信這些， 也必須理解和有能力詳細描述新技術和新方法是如何讓院校變得更好的。
你是否準備好與你的客戶共享建立的價值？
儘管《七個問題》文中提出，共同分擔工作“看來顯然是一個吸引人的方案”，但同時也承認“許多領導者對於放棄控制權和依賴於指揮鏈以外的網路心存疑慮。與這些外部群體合作需要新的、共同創新的領導風格，不過也讓組織獲得大量的能力和尚未充分利用的資源。”
在這其中有兩個問題。 首先，如果你擔心將獲得功勞，那麼就錯了。 例如，如果你能幫助發展辦公室（advancement office）實行能力轉型，利用資料為捐款和資助提供了支援， 你的團隊當然要獲得表揚，不過發展辦公室更應當獲得表揚， 因為他們有變革的眼界和勇氣。最大的成就將是那些涵蓋了大範圍職能相關部門（包括學術、行政、服務單位）的專案。
其次，要牢記數字化轉型的關鍵目標之一是提升組織的敏捷性。因此，必須要授權本地化的團隊，讓他們能迅速響應新的機會，並將相關的訊息傳播到全校。或許你已經有很好的專業技能，可以在校內和其他單位合作推動實現某些令人振奮的事情。然而，不要就此止步於掌控方案的所有權， 而是要致力於提升整個院校治理層中的客戶體驗。你的團隊與其他團隊直接合作形成解決方案將是尤其好的事情，因為這樣的合作正是共同願景的清晰證明。
你是否在團隊周圍立起了圍牆？
《七個問題》文中觀察到，典型情況下組織在數字化轉型中並不會改變其內在結構。結果就是，“從事轉型的團隊都嵌入到了現有的結構中。”然而，團隊在物理場所的和組織結構圖中的位置都會“影響 其在跨職能群組中發揮作用的能力，而這些群組對真正的數字化轉型是必需的。”
實施轉型方案時， 不要將團隊的範圍限制於 IT 人員和一小組密切合作者。 與此相反，要運用客戶經歷方法（customer journey approach）來涵蓋涉及客戶體驗各環節的相關單位（也許這會是所有人）以及那些深入理解業務的相關單位，這樣的團隊就可以突出存在數字化升級和轉型的那些領域。
此外， 不要忘記廠商提供的機會。 與廠商和他們的團隊合作是快速前行獲得新能力的極好辦法。根據我的經驗，當院校可以詳細描述一項可以共同解決的迫切需求時，廠商通常是會非常興奮的。
你知道如何衡量將要建立的價值麼？
數字化轉型經常落在院校傳統的關鍵績效指標（KPI）以外。因此，《七個問題》文中提出，跟蹤諸如感受、參與、價值分享、合作創新網路等中間指標將是有用的。
講述有吸引力的成功故事的一個極好方法是，展示和描述轉型之前和之後的狀態差別。例如，如果學生感到註冊流程又緩慢又令人沮喪，而你們對此進行了改革，那麼就要收集表現舊流程的低效的故事和證據。炫耀新系統在改善響應時間和學生滿意度方面的指標，有助於戰勝任何懷疑者。
你是否準備好為你的團隊而做出艱難抉擇？
《七個問題》的作者稱，根據他們的經驗，“成功的數字化轉型過程中，你的團隊和管理層中的接近一半要被顛覆。儘管這很痛苦， 不過要建立新舊平衡的話，對於組織而言也的確是個好事。”
既然如此，為團隊成員提供領導力發展等專業培訓和職業開發就極度重要了，而且清晰地表達出你的期望：
一是期望他們能夠理解自己的活動是如何與院校的業務相關聯的，而且希望他們會和客戶成為合作伙伴來改善客戶體驗和實現院校轉型；
二是計劃推動實現通過本地化的小組與相關群體合作尋求和利用各種機遇，而不是實行集中控制。
儘管某些員工也許不會讚賞隨之而來的角色和期望變化， 然而其他人會和這個新的方向保持一致的。
你是否準備好要把數字化業務脫離出來成為獨立實體？
正如《七個問題》的作者描述的，“有時候組織內的新生事物將會比產生它的母體更大、更有價值”，也許新生事物也會在吸引合適的人才方面遇到困難。其他情況下，地盤爭奪也會在數字化團隊和傳統團隊之間發生。
由於對許多院校而言這看上去還太過遙遠，我對其做了輕微的改變，建議你根據院校的當前情況來考慮這條建議。例如，如果你的院校從未關注過線上教育，制訂提供高質量線上教育的戰略就是轉型。訣竅在於決定以何種方式實施轉型，從而使得院校在滿足對專門教學內容的新興需求方面更有競爭力、更加敏捷等。
關於變革程序的問題
最後還有兩個問題來自於Commvault公司的白皮書《 數字化轉型：應有之事 》（Digital Transformation：The Full Monty）。這兩個問題對於正在經歷與數字化轉型相關的院校而言是 至關重要 的。
當IT部門向新技術轉向時，如何管理遺留系統？
在數字化轉型的情境下聚焦於舊系統也許看起來有些怪異，不過如果不考慮這些，團隊將會疲於奔命，在承擔超出其掌控和承受能力的工作的時候還會出錯。
當部門轉換到數字化驅動的事業後，你計劃如何保護資料、降低風險？
安全就非常重要。方便地在平臺之間共享資料和保護個人資料安全有時相互衝突，要實現這樣的雙重目標時，安全的重要性則更加突出。
儘管技術進步已經啟動了新一代的轉型， 然而正如暢銷書作家和數字化顛覆（digital- disruption）專家夏琳·李（Charlene Li）提到的，技術本身並不是數字化轉型的最大障礙：“數字化轉型的最大障礙是文化，而文化是由領導力驅動的。確保成功的關鍵在於，實現整個組織的全面參與， 通過社交媒體和員工渠道等數字技術手段更深入地溝通數字化轉型的價值。同時，確保有一個為了實現數字化轉型而制定的全面的 IT 戰略，也是整個佈局中成敗攸關的部分。
（來源：EDUCAUSE REVIEW翻譯：陳強 清華大學資訊辦）（責編：楊潔）
本文刊載於《中國教育網路》雜誌2018年10月刊
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