爭做“王牌”，蘇寧大快消打造“近水樓臺”
“何處樓臺先得月？”，這是蘇寧快消集團總裁卞農在3月19日蘇寧春糖會發佈會上發出的驚人的一問，而這一問不僅是對蘇寧大快消的凶猛成長之問，對於眾多處於轉型迷茫期的快消品牌而言更無疑是“一記驚雷”。隨著我國快消行業進入轉型變革深水區，傳統快消品牌渠道轉型不力、創新活力不足、品牌年輕化不夠等諸多短板逐漸暴露，如何藉助智慧零售的場景、科技、服務體系重建與主力消費群體的關係已成為擺在眾多傳統快消品牌面前的最大難題。
“近水樓臺先得月，向陽花木易為春”，卞農表示，地理位置很重要，直接總比間接強。在卞農看來，蘇寧直面消費者，能最快感知他們的需求變化，與生產者的溝通也更直接有效，處在了絕對近的位置。為了鞏固這一“優勢”，蘇寧快消集團釋出了全力衝刺2019的“V5戰略”和全面賦能品牌的“超體計劃”。 卞農表示，不僅要把蘇寧大快消打造成蘇寧王牌，也將通過賦能，助力品牌商成為業內王牌。可見，蘇寧大快消正在打造一個和合作夥伴共享共贏的一個適應於快消大變革的“近水樓臺”。
凶猛、蛻變，蘇寧大快消拿出令人驚詫的“成績單”
在今年2月26日蘇寧315全民煥新節釋出會上曾出現“有趣”的一幕，蘇寧快消和百貨兩大集團當家人卞農和龔震宇紛紛號稱自己是蘇寧第二大王牌，兩位大佬互不相讓現場PK，大有一副“內訌”之勢。3月19日，蘇寧快消集團總裁卞農在蘇寧快消集團戰略釋出會現場，迴應“第二之爭”稱，當時和龔震宇的第二之爭並沒有亂說，蘇寧大快消確實有成為第二的底氣。底氣何在？我想可能就是蘇寧在當天拿出的這份令人驚詫的“成績單”吧。
2018年，在零售行業整體增速放緩的情況下，蘇寧大快消全渠道銷售同比增長187%，態勢異常“凶猛”。截至目前，蘇寧小店已達5000家，蘇寧紅孩子累計門店數量達163家，覆蓋全國74個核心城市，2019年規劃新開店150家。蘇寧冷鏈全國46倉全部投產，輻射179個城市，專業冷鏈倉儲面積超過20萬平方；蘇寧即買即享服務，已經覆蓋全國71座城市、25000個社群、7500萬用戶。繼去年實現“車釐子自由”之後，今年蘇寧煥新節期間，截止3月15日12點，蘇寧生鮮三文魚銷售增長2369.3%。其中，上海消費者最饞嘴，累計承包約30噸三文魚，可謂率先實現了“三文魚自由”。
除了異常“凶猛”的擴張態勢，2018年也是蘇寧大快消的蛻變之年。2018年年初，蘇寧整合線上超市、蘇鮮生精品超市、蘇寧小店、蘇寧紅孩兒等多種業態成立大快消事業群，讓蘇寧大快消正式以集團軍的姿態開啟“攻城略地”模式，。小店、拼購等業務的崛起，流量入口增加，使大快消得以在消費者需求頻繁變化下韌性增長，蛻變為蘇寧除家電、消費電子之外的又一強勢品類。
衝刺、賦能，小店大生態驅動快消進入智慧時代
蘇寧快消集團總裁卞農認為2019年將是智慧快消進行全力衝刺的時刻。為了更好地完成這個“衝刺”，蘇寧大快消釋出了包括全場景佈局、智慧供應鏈、即時物流體系、科技支撐以及以使用者為本五個層面的 “V5戰略”；以及蘇寧快消集團將對精選品牌進行超級賦能，開展超體合作計劃的 “超體計劃”。說白了，其實就是“兩手抓”，一手抓“基建”，通過“V5戰略”來完善智慧快消的基礎設施建設；另一手則是抓“招商”，通過“超體計劃”引入優質品牌合作伙伴，通過賦能的形式實現共生共贏的新成長生態。
在過去的2018年，蘇寧大快消提前兩年完成了5000家蘇寧小店的佈局，目前，蘇寧門店超過1.1萬家，還在繼續向“三年兩萬店”的目標進發。周邊100米，到3公里外，甚至跨城、跨國，蘇寧大快消無處不在。要實現這一目標就要求蘇寧的線下門店必須是“活”的，像末端神經網路一樣必須具有“感知”能力，這就是“V5戰略”的根本目的。通過全場景佈局、智慧供應鏈、即時物流體系、科技支撐以及以使用者為本五個層面的“建設”，實現蘇寧線下門店的線上線下服務同質同量、體驗一致，並使之成為蘇寧智慧零售整體生態中的一個“智慧細胞”。
蘇寧小店作為蘇寧全業態中離使用者最近的一環，將成為連線蘇寧全業態的超級入口。我將之稱為“小店大生態”，蘇寧大快消的“超體計劃”的主要賦能點就是蘇寧小店，它肩負的使命就是拉近快消品牌和使用者之間的距離，以實現產品到使用者；使用者體驗反饋到品牌的更快觸達，這就是蘇寧大快消所謂的“近水樓臺”。卞農表示，蘇寧小店經過一年多的沉澱，已經構建起了場景、服務、資料、營銷四個層面的賦能體系，成為推動快消品牌轉型升級的重要力量。根據 “超體計劃”，蘇寧快消將為超體計劃品牌開通綠色通道服務，在蘇寧拼購、快消雙11“5”折天、跨界整合大IP、品牌聯名定製化等方面，給予品牌傾斜或支援，它將使蘇寧小店“小店大生態”效應無限擴大，並繼而驅動快消進入智慧時代。
深耕、細作，滲透到毛細血管裡的“近水樓臺”
卞農認為，網際網路時代，門店早不單是做商品銷售，更是不同場景下的流量入口，是消費者生活方式、行為方式自然衍生的場景。他強調，蘇寧大快消已經正式進入了面向社會、賦能行業的精耕期，“滲透到每個人生活的毛細血管”。這說明蘇寧大快消和傳統快消品牌之間的關係已經不再是“供銷關係”而是蛻變為“服務夥伴”，在“超體計劃”的賦能下形成最接近消費者的“近水樓臺”。傳統快消品牌的產品不僅可以更快更直接地觸達消費者，同時，消費者的消費需求也會更快更準確地反饋給快消品牌，以C2B的思維推動供應鏈的變革，真正實現智慧零售。這就是所謂的“深耕”、“細作”。
以蘇寧小店與伊利合作推出的“伊利奶卡”為例，它不僅一改傳統便利店陳列、銷售的模式，還在使用便捷性、促銷形式、線上線下打通、品牌品質背書等方面開創了快消品零售的新玩法。根據蘇寧公佈的資料顯示，自今年1月1日至2月26日，“小店伊利卡”在雙線渠道銷售金額已經達到了1600萬，並帶動伊利乳品銷售額突破3600萬，佔全渠道銷售總額過四成。可見，蘇寧小店，店雖小，但它卻拓展了蘇寧的客群廣度，拉動了更大的零售生態。