拼多多的“農貨中央處理系統”和產銷模型
零售電商行業的終極理想在於通過創新無限縮短使用者的購買距離、購買時間和使用時間，直至無限接近一致!——莊帥
我仔細閱讀了拼多多近期釋出的一份《2018扶貧助農年報》，藉此機會將拼多多在農產品領域的創新實踐進行深度分析。
農產品零售電商簡史
我們先來簡單回顧中國農產品零售電商的簡史，這個可以追溯到2012年左右。
先是網易的團隊出來建立了「本來生活」，通過媒體優勢創新打造農產品品牌的模式，試圖快速推進農產品的品牌化和標準化，最後只有「褚橙」的爆紅，除了「本來生活」的努力之外，褚時健的個人效應更為顯著。
彼時，京東宣佈未來投資100億進軍生鮮電商，京東到家成為先鋒，聯合永輝超市和沃爾瑪開啟了生鮮模式的探索，隨後更是直接任命老將——王笑鬆為生鮮事業部總裁，期間還兩次入資天天果園，並在2017年底開設第一家7Fresh。
阿里除了通過淘寶上線「淘鮮達」之外，還戰略投資了「易果生鮮」(現已轉型B2B模式)，然後才是「盒馬鮮生」。
在兩大巨頭中快速成長的「每日優鮮」和「拼好貨」(拼多多前身)隨即成為行業的兩匹黑馬。
隨著美團「小象生鮮」的穩步推進，以及2018年以來備受資本追捧的「社群團購」，同樣以生鮮品類為主。
本來生活、京東到家、7Fresh、盒馬、每日優鮮、小象生鮮、易果生鮮、社群團購等企業和模式，我基本上都在它們創辦之初就做了深入的觀察和研究。
無論是線上平臺連線線下實體店的「到家模式」，還是「前置倉模式」、「混合業態模式」和「社交電商模式」，其根本都是希望通過解決生鮮(農產品)的「最後一公里」的標準化服務，給予消費者更加快捷和低價的農產品。
農產品零售電商的後端之痛
從簡單的生鮮(農產品)零售電商發展史來看，終局仍未到來，各家均在努力。只是更多的集中在「前端」的爭搶，而農產品的「後端」才是需要真正下最大力氣完善和解決的。
目前來看，京東生鮮的「生產創新」標準化程序取得一定的突破和進展，像跑步雞等產品非常受歡迎;每日優鮮的「三大密度模型」的標準化同樣取得成效。(想了解這兩家公司在生鮮(農產品)後端標準化做法可點選【莊帥零售電商】公眾號選單「所有研究」搜尋公司名檢視)。
本文是根據《2018拼多多扶貧助農年報》以及其它一些相關資訊，對拼多多的「農貨中央處理系統」和產銷模型進行研究和分析。
分析之前先來看兩組資料：
這組資料來自扶貧報告，其中我關注了幾個特別核心的資料：1.8萬多名新農人、17萬建檔貧困戶、600款銷量超10萬+的新農貨品牌。
另外一組資料是：
截至2018年底，拼多多技術團隊共有2000餘名工程師，其中超過250人專注於演算法設計和開發。在此基礎上，2019年還將擴招2000名技術工程師，預計到年底，拼多多的技術團隊的工程師數量將超過4000人，其中超過1000人專注於演算法設計和開發。
報告的資料是後果，人才的資料是前因，中間的部分則是「農貨中央處理系統」。
從這張簡單的拼多多助農資料大屏圖來分析，「農貨中央處理系統」是一個強大的從B端到C端的連線系統。
按照拼多多聯合創始人達達的說法：
該系統將輸入各大產區包括地理位置、特色產品、成熟週期等資訊，經由系統運算後，將各類農產品在成熟期內匹配給消費者。
也就是說，拼多多通過前後端資料和演算法的結合，能夠真正實現4億消費者直連2.3億農戶的新型農產品產銷體系。這樣的產銷體系是每個正在努力推進生鮮(農產品)零售電商想要實現的，拼多多是如何實現的?
首先，在農業領域獲取多維度的資訊很多時候是需要靠雙腳的，用一句通俗易懂的話說就是：深入田間地頭。這個事情理解起來很容易，做起來也不難，可是要做出效果卻很難。
根本原因在於無論是京東、阿里，還是拼多多、每日優鮮等一線平臺，還是一些生鮮零售電商的中小創業者，從業人員長期在北上廣等一二線城市，無論創始人或創始團隊再強調多理解農村，或是自己就來自農村，在深入田間地頭都會面臨一些或多或少的問題：包括本地方言不通、交流方式差異、生活習性差異、過於城市本位思想和技術性思維等。
拼多多的創新方式是從三年前開始的，採用發動新農人返鄉，打通以農戶為顆粒度的農產區尤其是深度貧困產區的「入網」工作，然後通過自建的「農貨上行」工程建設團隊進行對接的二級人才模式。
在拼多多深入各大產區的過程中，農貨團隊和其它電商平臺的生鮮團隊一樣，遇到了兩個普遍難題：
一是貧困地區的上行基礎設施薄弱，快遞物流吞吐量較小，部分貧困縣的農產品要運輸到地級市才能進行有效集散，不僅錯 過了農產品的最佳成熟期，也由此產生了大額冷鏈及倉儲成本，無法形成價格優勢，只能靠固定補貼維持。二是貧困地區懂電商的本土青壯年勞動力稀缺，大多經由外地客商收貨這一環節，很難確保建檔立卡貧困戶的實際所得，也無法形成該地區的「內生動力」。
基於上述兩個普遍問題，拼多多於2017 年底開始全面踐行「人才本地化、產業本地化、利益本地化」策略，並通過「多多大學」和「新農人返鄉體系」，帶動有能力的青壯年返鄉。
拼多多聯合創始人達達一開始就明確了「新農人」的職責和價值所在：
除電商運營外，新農人還承擔兩大職責：一是聯合平臺及地方資源，對封裝、物流進行優化梳理。二是直連地區建檔立卡貧困戶，在當地有關部門和平臺的監督下，貫徹「真扶貧、扶真貧、真脫貧」的精神，確保各項資源扶持和溢價收購能切實幫助貧困戶實現增收。
而對接新農人的拼多多「農貨上行」工程建設團隊則從2019年將擴招到500-800 人，該團隊包含「拼農貨」、「多多大學」、「扶貧專項組」三個主要團隊，由農業專家、扶貧專家、資料分析師、平臺農貨運營專員、農產區拓展專員等人員構成。
擴招後的「農貨上行」工程建設團隊，將深入更多中國農產區，在當地有關部門的指導下，有效整合分揀、包裝、物流資源，進一步穩固直連全國城市和農產區的「產地直髮」供應鏈體系。
通過這樣的二級人才模式，將後端的農產品及產區的相關資訊錄入「農貨中央處理系統」，完成第一階段的系統建設。
這個過程還通過新農人主導了產地農產品集聚、分級、加工、包裝工作的方式，解決「最初一公里」問題的同時，實現有效精準扶貧。
截止2018年12月，新農人已經超過6萬人!
拼多多農產品的創新產銷模型
那麼如何讓新農人和農戶有錢賺?讓返鄉的青壯年們願意一直待在農村發展?
這就需要加強前端的銷售體系快速提升銷售規模，才能真正推動農業、農副產品升級，拼多多在拼團購買的基礎上，一方面大力投入高達60億的營銷費用，用於推動農產品的銷售。
通過「拼農貨」模式，拼多多為分散的農產品整合出了一條直達4.185 億使用者的快速通道。例如吐魯番哈密瓜48 小時就能從田間直達消費者手中，價格比批發市場還便宜;以前一度滯銷的河南中牟大蒜，現在打包賣到了北京，價格只有超市的四分之一。
經由這條通道，將全國貧困縣的農田，和城市的寫字樓、小區連在一起，成功建立起了一套可持續扶貧助農機制。
另一方面拼多多還創新了「虛擬養成小遊戲」和實際生產銷售結合的玩法，這個小遊戲涉及的所有資料均在 「農貨中央處理系統」介面圖中右下角實時展現出來。
這個名為「多多果園」的小遊戲印證了我之前對拼多多的分析：除了拼購的玩法之外，拼多多對普通使用者是否有持續的吸引力，除了強化供應鏈之外，那就是不斷的創新玩法。
2018年拼多多上線多款產品嚐試創新助農扶貧，其中5月上線的「多多果園」，可以讓使用者在線上虛擬的果園中種下樹苗，並以社交、互動方式育果。果實成熟後，使用者將免費收到一份由拼多多寄出的扶貧水果，其大多來自四川大涼山、新疆南疆等國家脫貧攻 堅的重點地區。
目前，多多果園每天送出的水果已經超過100 萬斤，消費者種下的每一株果樹，都代表著有貧困地區果農實現了增收。
拼多多扶貧助農報告顯示：通過多多果園等創新產品，使用者在收穫快樂同時，也自動成為了扶貧工作的一份子。截至2018 年底，平臺已激發數億消費者參與扶貧工作。
關於多多果園如何實現「裂變增長」並推動規模化的農產品銷售的分析，這裡就不需要再過多展開，相信下載拼多多玩上一會「多多果園」很快能夠感受到。
從後端的模式創新到前端的玩法創新，拼多多通過三年時間真正解決了大家做生鮮(農產品)電商遇到的普遍問題，從而實現規模化銷售。
2018年拼多多農貨銷售額為653億元，較2017 年的196 億元同比增長233%。這些資料表明，拼多多已經成為中國最大的農產品上行平臺之一。
在這個過程中，拼多多還做了一件之前「本來生活」做的事情：農產品單品品牌化。
報告顯示：2018 年，拼多多平臺累計誕生13 款銷售過百萬的冠軍農貨單品。超過600 款銷量10 萬+的爆款 農貨單品。由此孵化出了一批帶有地理標誌的新農貨品牌。
至此，拼多多成功建立了從「最初一公里」到「最後一公里」的創新產銷模型，並搭建了「農貨中央處理系統」支援其規模化的持續健康運營。
「拼多多要做的，就是讓真正優秀的新農人脫穎而出，讓最廣大消費者享受優質低價商品。」拼多多聯合創始人達達表示。
最後，我試著畫出拼多多「農貨中央處理系統」的架構圖，幫助大家更快速全面地理解：
拼多多的終極理想
分析完拼多多的「農貨中央處理系統」和產銷模型，我想再花點時間分析拼多多的終極理想。
四年前，當拼多多第一次出現在微信群的那一刻，我就堅定地認為這是一個有理想的商業模式。
通過這幾年對無人零售、社交電商和拼多多的深度觀察和研究，我寫了一篇《零售電商行業的終極理想》的分析文章。
這個終極理想用一句話概括就是：零售電商行業的終極理想在於通過創新無限縮短使用者的購買距離、購買時間和使用時間，直至無限接近一致!
這個終極理想的結論是通過研究總結出來的「二維模型」而來，我從時間和距離兩個維度對線下實體零售和線上電商，以及兩者結合的模式進行了研究。其中涉及了拼多多和淘寶、京東傳統中心化電商比較的部分畫了一張圖：
由於網際網路只具有一維的商業特性，購買時間最終取決於決策速度。
最終電商在購買距離、購買時間和使用時間的三個部分變成了這樣的等式關係：
使用時間=快遞速度，購買時間=決策速度，購買距離=快遞速度。
電商的優勢和劣勢也就變得顯而易見：
購買時間(決策速度)：使用者決策速度加快，可以隨時隨地突破地理限制實現消費。使用時間(快遞速度)：與使用者購買時間分離，時間受到電商配送速度的制約。淘寶：使用者決策速度主要在商品的比較，快遞時間依賴於第三方物流。京東：依靠自營降低使用者決策速度，自建快遞縮短使用時間。拼多多：依靠超低價將決策速度降到最低，使用者對使用時間要求不高。
從「二維模型」分析，拼多多在京東和淘寶的威壓下崛起是合情合理的，拼多多針對淘寶和京東體系的弱點打造了自己的核心優勢：提高了使用者的決策速度(購買時間縮短了)!
在「二維模型」的研究成果上，我進一步研究了社交零售和社交電商的降維邏輯，最終得出結論：在二維商業體系內強化一個維度，例如時間。忽略其它維度，例如空間。在與高維商業模式的競爭中取得快速發展，實現降維攻擊。
這些研究成果和拼多多在農產品的創新產銷模型：從「最初一公里」到「最後一公里」，都清晰地得出拼多多同樣擁有這樣的 「終極理想」。
拼多多已經出現的變化是：在縮短使用者的「決策時間」部分持續創新，同時進一步縮短使用者的「使用時間」!
這個轉變和進步與「二維模型」的五大模組：消費者、品類、商家、平臺和服務商都密切相關，特別是生鮮(農產品)的屬性，決定了拼多多從「品類」模組大力推動使用者在縮短了「決策時間」基礎上，開始快速縮短其「使用時間」。