以價值為導向的設計
以上是薛兆豐在得到課程裡對主觀價值論的解釋。主觀價值論是經濟學對“什麼是價值？”這一問題的解答。經濟學家認為世間萬物本沒有價值，所有的價值只源自於人的需求。本文正是由這一經濟學理論而引發的關於設計價值的思考。本文將談到我對設計價值的理解、設計價值的衡量，以及用「以價值為導向的」思考方式幫助設計方案推動，希望對你也有啟發。
設計的價值是什麼？
Does your job make a meaningful contribution to the world?
你的工作對世界有什麼有意義的貢獻嗎？
上面引用的是美國暢銷書《Bullshit Jobs》作者在採訪全世界不同行業的從業者時問的第一個問題，作者發現大多數人其實並不清楚自己工作對世界有什麼影響，甚至認為自己的工作毫無價值。這並不是個例，而是現代人的共同煩惱。現代人工作的組織越來越龐大，而專業分工越來越細，於是人們越來越陷入自己職能規定的“小世界”，卻越來越難弄明白自己對“大組織”和外部世界的影響。
相信大多數人也有同感，就以我自身為例，雖然每天都很清楚自己要完成什麼設計工作，但一天下來，究竟今天付出的思考和勞動能為產品、為公司、為社會創造多少價值呢？這一問題發人深省，而我也只能給個籠統的回答：“提升使用者體驗自然能讓產品更加受歡迎”。但如果繼續追問，“究竟你今天做的這一設計方案能吸引多少新增的使用者？又為公司帶來了多少收入呢？”，面對這一問題我就只能啞口無言。如果上一問題回答不上，下一個更加可怕的追問恐怕就是“你都不知道自己設計能帶來多少收入？那公司怎麼衡量要給你多少工資呢？你對公司的價值又是什麼呢？”可能有人會回答“只要努力工作就是對公司的回報”，但我覺得這講不通，如果工作產生的價值不提升，你的工作時間越長，則工作效率越低，員工低效怎麼可能是公司想要的呢？
我相信像我這樣不太清楚設計真正價值的設計師並不在少數，因為這並不是一個容易想明白的問題。實際上，要想清楚一個東西的價值本來就不是一件容易的事。經濟學家們花了幾十年爭論才得出“主觀價值論”，搞清楚價值來源於人的需求（ 詳細瞭解“主觀價值論” ）。又花了幾十年才搞清楚價值的衡量問題。同樣的， 要想明白設計的價值，我認為可以學一下經濟學家們的思路，先想清楚設計價值的來源，再想清楚衡量方式。 來源問題參考文章開頭說的“主觀價值論”就比較清晰了，就是人們需要設計所以設計有價值。但設計價值的衡量就需要深入思考了。
設計價值的衡量
人們之所以關心一個物品的價值，是因為知道物品價值之後就知道如何取捨、如何決策和行動。經濟學認為反映價值的最好工具是價格，價格是市場需求的反映，也是商品生產者的獎懲機制，如果商家出售或生產的產品符合市場需求，價格自然就高，商家就從中獲得市場的獎勵；相反就得到市場的懲罰。（ 詳細瞭解“價格”的作用 ）
價格能衡量物品的價值，同樣也能衡量設計的價值。可惜除了設計諮詢公司之外，設計方案本身是沒有明確的價格的，網際網路行業就更不能用價格來衡量設計，因為很多網際網路產品都是“免費”的，壓根兒不存在價格。這就使得設計價值的體現十分模糊、獎懲機制也沒有價格來得直接。但網際網路行業的設計有一個得天獨厚的優勢，就是可以方便快捷地獲取資料，而資料其實是可以代替價格的作用。價格反映消費者“購買行為”，而資料反映消費者的“使用行為”，網際網路的“使用行為”跟傳統行業的“購買行為”一樣都可以直接為企業帶來收入的，所以網際網路的資料和傳統行業的價格作用近似，用資料就可以很好的衡量設計的價值。
已經有無數權威觀點提到，網際網路相比傳統行業，之所以能有更快的迭代速度來快速搶佔市場，核心優勢就是“資料驅動”，而“資料驅動”其實就是類似於前面說到的價格的“獎懲機制”。既然資料如此重要，但我感覺現在大多數設計師的設計流程中並沒有真正“資料驅動”、也沒有十分關注資料，這就是為什麼像我這樣的普通設計師很難說清楚設計價值的原因。
很多時候，資料驅動還會被視作對設計師經驗和靈感的挑釁，而拒絕採用資料輔助或衡量設計。在我角度看來，這是一種鴕鳥心態，主動忽視真實世界反饋的表現。技術迭代面前，每一個人、每一種職能都有可能被新技術“重塑”，最近最為人知的是新聞編輯大面積被演算法所替代，“魯班”系統也幫阿里節省了大批外包設計人員的支出。以經濟學的視角來看是很容易理解的，社會發展總是以“效率優先”的方向變革，不僅是商業層面，連文化層面也是。設計師當然也不能逃脫“效率優先”這個普遍的經濟規律。
說到這裡，前文說到的對設計價值模糊的原因已經非常明確了，設計沒有“資料驅動”就是導致我不清楚設計價值的原因。以下是我對設計沒有資料驅動產生的問題的總結：
1. 無法衡量設計對產品的真實貢獻，影響後續設計推動力
2. 無法衡量設計好壞，影響後續迭代和經驗積累
3. 無法證明設計師的團隊價值，影響團隊影響力和資源爭取的能力
設計的資料驅動是一個很大的話題，以上所說的只是說明了資料驅動的重要性，實際如何操作還需要大量經驗證明，現在我大致能想明白的一點是，用資料來衡量設計可以包括以下三種資料：
產品行為資料 ——之前已經說到行為資料就是網際網路設計的“價格”，這是最重要的一項，之後的時間我會把花精力去詳細研究利用行為資料衡量設計的模式框架，敬請期待。在騰訊手機管家團隊裡，我們正在嘗試互動設計方案輸出時，同時考慮反映設計效果資料埋點，去提升設計者的資料意識，也從中不斷探索設計價值衡量資料化的可能性。
使用者反饋資料 ——資料是有片面性的，它只能反映結果，而不能告訴你原因，要更加全面地瞭解設計是否增加來使用者價值，必須藉助使用者反饋作為補充，如調研滿意度評分、使用者正負面反饋的條數、反饋體驗問題的種類數等。
社會影響資料 ——使用者反饋和資料只能反映小範圍情況，無法知道產品和設計對使用者群之外的作用，所以社會影響、品牌傳播、行業影響這些也需要考慮在內。這項可以藉助外部工具得到資料，如微博相關話題的條數、百度搜索指數、微信文章數量閱讀量點贊量、專利申請數、引來模仿競品的數量等。
「以價值為導向」的設計推動
以資料驅動來衡量設計價值只是第一步，衡量的最終目的還是如何做出符合使用者需求的設計，這就需要一種以資料為驅動的設計思考方式，但我不願意把這種思考方式叫做「以資料為導向」，因為前面提過，資料只是衡量價值的工具而不是目的，如果把資料看作最終目的就成了“KPI導向”。“KPI導向”單純追求資料上升而忽視資料背後的使用者價值。“KPI導向”經常做的就是殺雞取卵的短視行為，提升資料卻傷害使用者價值。所以設計更應該是「以價值為導向」，最終關注的是為企業、為使用者、為社會產生價值。
我認為「以價值為導向」思考方式的思維轉變至少應該包括兩個方面：
1. 如何以價值為導向的思維指導設計過程？
2. 如何以價值為導向思維幫助設計方案的推動？
第一個方面包含了大量的設計實踐的技術細節，我現在還沒想清楚，留待之後細化後單獨討論。以下重點討論的是第二方面，結合自己的專案實踐，總結出一些關於設計推動經驗之談。
設計推動一直是設計師頭疼的問題，設計方案得到設計團隊內部認可通常並不難，難就難在如何讓設計之外的人都一致認可，並願意為之努力。不同職能不同位置的人對同一份設計方案有著不同的衡量標準，我把這些不同標準稱為「價值觀」，價值觀是一個人認為一個東西是否有價值的衡量標準？不同的人有不同的需求，對價值的判斷標準自然也就不同。
所以設計方案只有符合別人的價值觀，讓別人覺得有價值，別人才會支援你；否則就會反對 。這樣看來，設計推動首先就是要了解別人的價值觀，而價值觀又由需求決定，所以必須先洞察別人的需求。我把洞察需求的過程分為兩步：
1. 搞清楚不同職位與位置的人各自的價值觀是什麼？
2. 當前的設計方案是否符合他人的價值觀？
第一個步是很困難的，首先，這麼多不同的價值觀，怎麼全面考慮呢？這考驗的是設計師的巨集觀視野；其次是要準確深入地瞭解其他人的想法談何容易？考驗的是設計師的深度思考。問題雖難，但我覺得這絕對值得長期投入和積累，巨集觀視野與深度思考就是人們常說的“T型”人才所必需的能力。
以下是我的一些小心得，這讓我能非常全面無遺漏地考慮不同角色人的價值觀，我把所有設計能涉及到的不同人由近到遠、由小範圍到大範圍分為四個層次，分別是： 團隊成員、專案組、部門與公司、使用者與社會 。
1. 團隊成員的價值觀
設計方案最先要面對就是專案團隊裡不同職能的人，不同職能都有屬於自己領域的價值觀體系，如開發同學看重技術實現成本、穩定性和技術創新性；運營同學關心的是對外宣傳效果、活動的參與度；測試同學則關心產品邏輯的完整全面無死角；產品同學則主要關注產品關鍵資料指標。面對一個陌生的職能，瞭解他們關注點和價值觀最快捷的方式就是問他們的核心考核指標是什麼？設計方案能不能幫助他們完成核心指標的完成？能的話其他人必定大力支援，如果不能他們會持中立意見，如果設計方案阻礙其他人的核心指標實現，例如直接降低他人的核心指標，或者大量增加其他人工作時間卻對核心指標完全沒有幫助，那麼只會遭到其他人的反對。
例如上圖，騰訊手機管家這半年的創新功能 —— 個人智慧報告，能自動記錄個人日常活動，從而發現潛在的健康風險。這個案例在推動過程中就綜合考慮了各個職能的核心訴求，儘量減少推行時遇到的阻力。 雖然方案提出初期也有質疑的聲音，但只要把每個角色的價值觀都考慮在內，向團隊成員耐心解釋溝通，質疑聲音就會逐漸消散。如開發同學會提出這個功能會涉及到演算法層面的開發技術難度較高，但在提出設計方案之初，其實已經對技術難度有了初步考慮，可以通過競品分析和拆解研究降低技術難度。在開發階段設計深度參與到演算法實現邏輯討論中幫助演算法邏輯的建立與除錯，讓功能順利上線並獲得內外一致好評，開發同學也在季度考核中拿了五星。整個團隊也獲得了部門“即時激勵獎”，這讓後續的設計方案推動奠定了良好的合作基礎，這就是深入充分考慮其他職能的價值觀的重要性。如果設計對技術難度和解決方案毫無瞭解，技術就是阻礙設計落地的門檻。
2. 專案組的價值觀
專案組的價值觀主要指的是專案負責人的價值觀，因為專案負責人是把控整個專案考核目標和對外關係的守門人。設計在這一層面需要考慮的是專案季度年度的考核目標、發展方向和老闆的期望等。設計方案需要儘量讓每一個設計細節都緊扣專案近期核心指標、發展方向與老闆期望，這才能最大程度實現設計在專案組中的價值。
說回“個人智慧報告”的例子，我們在設計最初發想階段就已經是帶著專案核心指標去進行設計探索，由始至終沒有脫離“提升周主動留存”和“品牌轉型創新”這兩大目標。這種明確的目標感甚至滲透到產品的每一個難以察覺的細節。下圖是個人報告中週報的系統Push，為了增加Push點選慾望，我們在Push的文案、內容、樣式甚至聲音方面都進行了多次優化。其中紅線標出的省略號是故意隱藏後面資訊，給使用者一種資訊未展示完的感覺，如果要檢視完整資訊必須點選進去檢視。 如果有價值，再細的點都值得關注。
3. 部門與公司的價值觀
設計如果能充分考慮部門負責人或企業負責人這種高層級的價值觀，那設計就可以走得更遠，帶來更大的影響力。在部門公司的層面上，關注更多的是更大範圍及更長遠的收益，如設計能否為部門和公司的長遠戰略做出貢獻？是否能在市場競爭中增加部門公司的競爭力，超越競爭對手引領行業、或開拓出全新的藍海市場？ 對內設計是否能提升工作效率節省人力成本？
正如前面說到的騰訊手機管家“個人智慧報告”，與部門對產品的戰略規劃是一致的，騰訊手機管家現在正經歷從“手機管理到人的管理”的戰略轉型，從而規避未來跟手機廠商之間的利益衝突，“個人智慧報告”正是這一戰略指導下的重要嘗試。該功能還具備到智慧資料分析及醫用資料對接的可能性，與CSIG智慧與產業網際網路方向也有較高契合度。
更加成功的例子是阿里的“魯班”系統，使用人工智慧技術快速生成Banner圖，大大節省了公司的人力成本和工作效率，同時也為人工智慧技術提供一個重要的應用場景，所以魯班系統收穫的影響力已經不僅是阿里內部，而是整個行業的標杆。
4. 使用者與社會的價值觀
符合使用者與設計的價值觀其實就是設計師本職需要做的事情，但如果從「價值為導向」的思考方式重新思考產品設計，就會有不一樣的新視角，產品和使用者之間其實也存在著一種價值交換的關係，如果產品符合使用者的價值觀，為使用者帶來了價值，使用者就為產品帶了流量，而流量帶來的盈利則反過來為產品帶來價值，產品和使用者之間的價值交換如果是大致相等，產品才可能成功，因為使用者選擇使用一個產品本質上就是為產品“付費”，是一種交易行為，產品必須讓使用者覺得值得，才能達成交易。這也是經濟學帶給我的啟發之一。
我們在做騰訊手機管家內的極簡提醒功能時就曾經走過一些彎路，極簡提醒是一個定時提醒使用者養成良好習慣的功能，如提醒使用者按時入睡不熬夜。但之前的設計過於偏向“業務視角”忽略了使用者價值，為了提高該功能的留存，我們設計了打卡的操作，讓使用者完成了良好習慣之後回到APP內做“打卡”操作。但使用者的實際行為是設定了提醒，但甚少堅持“打卡”。我們經過分析之後才領悟到，使用者不願意“打卡”的原因在於“打卡”並沒有為使用者產生「價值」，簡單來說“打卡”對使用者來說沒用！ 所以我們開始了設計調整，嘗試取消打卡操作，在彈出提醒通知時，通過提供符合使用者場景的方法和小工具從而吸引使用者主動進入APP，如“不熬夜”提醒，我們精心挑選了睡前準備的專業方法，並把方法產品化為步驟和工具的形式，讓使用者輕鬆擺脫睡眠拖延症並提供睡眠質量。這樣既能幫助使用者養成健康習慣又實現了提高留存的業務目標，實現使用者與產品之間的價值平衡。
總結
以上就是這段時間接觸了一些經濟學知識後對設計價值的思考。經濟學知識給我最大的啟示正是文章開頭“主觀價值論”所說的——價值源於需求。這道理看似簡單，但對工作和生活的指導意義是巨大的。這不僅讓我想明白“設計的價值是什麼”的問題，更重要的是想明白工作甚至是人生的價值和意義。 Does your job make a meaningful contribution to the world? （你的工作對世界有什麼有意義的貢獻嗎？） 工作上生活上，如果你能讓更多人需要你，以上這個問題或許就不是問題。