純乾貨：真正一流的管理者，是如何“操控情緒”的？
世界經理人專欄
作者 l 墨多先生 來源 l 墨多先生（ID：mrmoduo）
有這樣一件事，讓很多人百思不得其解，這也包括我在內。
不知你發現沒有， 在日常的工作與生活中，那些看似邏輯縝密又會講理的人，未必就能爭取到更多的信服。
比如，我曾花費很多時間訓練自己的邏輯，甚至連平常說話都會不自覺地帶出一些口頭禪，“關於這件事有 3 個重點”、“我這麼說的依據是”、“之所以這麼做是因為” ...
然而問題是，儘管我自認為自己的邏輯性不差，但每當和別人探討或交流一個問題時，甚至想要極力用自己的邏輯去影響一群人時，效果卻適得其反。
這也讓我聯想到， 在日常的工作中，總有一些身處領導崗位的人，他們特別喜歡站在權力的制高點上，和員工講大道理。 比如：
“公司給你創造了這麼好的條件，為什麼你總完成不了業績？”
“這麼簡單的事情換誰都能做，為什麼就你辦不好？”
“最近公司存在那麼多問題，是不是你的心思不在工作上？”
很顯然，在許多 管理者 眼中，自己的這種做法亦是一種坦誠，美其名曰 “對事不對人”。 如果道理能聽進去就是好員工，如果道理聽不進去就是無用之才。
然而我很好奇，事實真的如此嗎？
究竟什麼樣的人才算是一個合格的管理者？為什麼目標有了 KPI 還會失效？為什麼能力很強的人也會產生“職業倦怠”？一個人又是如何愛上當前的這份工作？
在管理學中，一直有兩種對立的觀點：一種認為管理是“管事”，另一種認為管理就是“管人”。
無論上述的哪種觀點，如果你真的秉承信仰執行下去，就會發現總有什麼地方不對勁兒。
後來我看到了一句話，叫做 “所謂管理，就是管人理事” ，才終於有了種守得雲開見月明的感覺。翻譯過來，其實就是說：
真正一流的管理者，是用邏輯管理事務，而用 情緒管理 人心。
言外之意， 無論是在工作還是生活當中，如果你真的有必要想要影響周圍的人，不單單是要掌握邏輯，還要理解到人性中的精髓。
所以，這就是今天我要和你一起學習的話題： 情緒在管理中的學問。
01
為什麼“管人”那麼難？
生活之中，不知你是否也曾經常聽到一些管理者抱怨說，“現在的年輕人可真難管”。
情況真的如此嗎？究竟是現在的年輕人普遍難管，還是隻有你底下的人難管？
正所謂“屁股決定腦袋”，不同的位置，不同的視角，決定了一個人持有不同的觀點。
但凡認為“現在的年輕人普遍難管”的人，多半都陷入了一種思維定勢。
換個角度而言，夫妻二人搭夥過日子，你的另一半就好管嗎？
回到家裡看看自己的孩子，你讓他往東他偏朝西，難道自己的孩子就好管嗎？
比如小時候高考填志願，父母勸你報一個離家近一點的學校，但你偏要挑一個離家八千里遠的大學。
孩子很任性，父母也沒轍，雖然心中很生氣，但上大學的總體目標是一致的，於是只能忍氣吞聲地說：“如今的孩子可真難管”！
回到日常的工作當中，為什麼有的管理者總覺得下屬難管呢？
這其中很大程度上是因為 「權力」 。正所謂“成也蕭何敗也蕭何”，同樣的東西可能在不同人心中有著相反的理解。
一方面，權力是管理者天然自帶的屬性，它意味著勢差，代表你要無條件按我說的去做；
另一方面，權力也意味著隔閡、互斥，代表你我的立場不同，無論你的道理對錯與否，我都認為你是在給我洗腦。
十七八世紀，曾經有位著名的物理學家萊布·尼茲提出一個觀點，他認為這個世界上總共有三種真實，分別是： 現實真實、邏輯真實與情緒真實。
換句話說，絕大多數人並不在乎現實真實或邏輯真實，他們只在乎自己的情緒真實。
這也就是說， 大部分人不會真心願意做你期望的，而只會做自己需要的。
因為人不是機器，人是由情緒構成，由情緒驅動的。讓不同人之間有機互動的，其實是情緒。
有些管理者喜歡跟下屬談邏輯、講道理，他會跟你講，好好工作可以獲得更多的物質回報，可以有更高的社會地位，甚至可以贏得更多的尊重。畢竟，他如今就是這樣一步步靠努力換來的。
然而呢，很多的年輕人可能壓根兒不那麼想， 他們會認為這是你渴望的，而不是他想要的。
當然，他未必不在乎金錢，而是他想靠做有趣的事情賺錢，可這點你們並未達成共識。
這就好比一對夫妻之間在爭論。女方說，為什麼你不能花更多的時間來陪我？男方說，為什麼你不能體諒我賺錢的艱辛？
你認為這樣的爭論有意義嗎，或者換句話說，你認為雙方要的是結果嗎？
答案是未必， 因為這兩者只不過是在發洩情緒，他們最希望的其實是獲得對方的理解。
因此，當我們要說服一個人的時候，首先挪動自己的“屁股”，站在對方的立場上，認識對方的情緒。
02
人會因為什麼而努力工作？
我曾經問過一個身居高位的領導，說你認為什麼樣的人適合做管理者？
他回答說，情商高的人。
這句話雖然聽起來像句常識，但我卻認為它遠沒有表面上看起來那麼簡單，也並非是說那些特別會跟人打交道的人，就一定適合做管理。
為什麼這麼說呢？因為在我看來， 管理最核心的本質，其實是「激勵」。
這個世界上從來沒有絕對的公平，尤其在日常的工作當中，你每天一定都會遇到大大小小的摩擦。
但凡有摩擦，你就多少會產生情緒。而想要消除這些大大小小的情緒，你就一定需要更高層次的認知。
那麼放在工作當中，什麼才是化解一切情緒的最高層次認知呢？其實就是一個人認為， “我的利益和企業的利益是捆綁在一起” 的時候。
正如前面所說，絕大多數人都傾向於做「我想做的」，而不是「你期待的」。
因此，管理者的一個重要使命，就是想辦法讓「我期待的」變成「你想做的」。
舉個例子：
宋美齡生前非常注重保養，經常請醫生給自己做定期保健。
然而，在宋美齡之前，其它大多數領導人並沒有給保健醫生設立激勵制度，只是說那個醫生能給領導人治好病，就給多一些的獎勵，或者封個“妙手回春”的稱號。
於是，絕大多數醫生不但不會想法子幫領導人預防疾病，相反，潛意識裡還會盼著領導人得病，因為這樣才可能獲得獎勵。
後來，宋美齡設立了一個簡單的激勵制度，改變了這一狀況。
他要求醫生將“治病”轉向“預防”和“治未病”。如果宋美齡和家人一年不生病，那麼醫生就可以得到豐厚的獎勵，可如果萬一生病了呢？獎勵就要相應的減少。
這個制度一出，許多醫生就開始爭先搶後地鑽營免疫技術，開始主動上門幫宋美齡及其家人診斷預防。
最終，宋美齡才以 106 歲的高齡離世。
這個故事告訴我們， 一個人不會平白無故做你期望的，他們只會做你所激勵的、你所強調的。
換句話說，管理者的任務其實就是通過一個個的激勵手段，不停地與團隊之間建立共識。
反之，也許有人會說了，明明激勵制度也有了，權力我也下放了，甚至資源也都配齊了，為什麼還是有人爛泥扶不上牆？
這個時候，除了此人真的是攤爛泥外，還有一種可能，即： 一個人的情緒是流動的，它不是一成不變的。
03
一個人的需求是被不斷引導的
你有沒有遇到過這樣一種狀況， 同樣一個人在之前的團隊裡表現很差，但是換了一個公司或者部門，他的表現卻與之前大相徑庭。
有一種解釋，就是這個人的能力突然提升了。但這種解釋好像又說不過去，所以多數人會認為他終於找到了適合自己的工作。
然而，如果說這個人當下的工作內容和之前壓根兒沒有差別呢？
如果真的是這樣，那麼問題多半可以歸咎於「情緒」。
怎麼理解呢？相信你一定知道馬斯洛的需求層次理論，即人的需求有五種： 生理、安全、交往、尊重和自我實現，且這五種需求是由低向高遞進的。
通俗點講，人活於世一定是有所求的，尤其是工作這件事。
即便一個人不求權名利，但我們仍然能看到他對工作的其它需求，比如消耗能量、社會交往等等。
好比我之前見過許多家底殷實的富二代，或者養尊處優的少奶奶，他們出來工作並不是為了錢，也不想和人掙個誰高誰低，但它們仍然會因為工作中的一些事情觸發自己的情緒，比如人際關係的舒適度。
按照 馬斯洛需求理論 來說，每一個人都是有無限潛能的，只要你能滿足他的需求。 相反， 人的需求不但會進化，也時常有可能退化。
比如一對情侶，結婚之前女生對男生說，我不求你有錢也不圖你有權，我就想讓你好好待我，一輩子能夠陪著我。
後來，兩個人結婚了，按道理說從此應該過上了平淡知足的幸福生活。可是呢，日子久了，女人發現和這個男人相處了七八年生活還是老樣子，與周圍同齡人比起來，除了顧家簡直一無是處。
於是，女人開始心生埋怨，逼著男人努力工作、玩命賺錢。正所謂”貧賤夫妻百事哀“，女人後悔極了當初的選擇。
上述的這個例子也許舉得極端，但現實生活中卻屢見不鮮。
中國人常說“知足常樂”、“幸福乃是人生的最高追求”。按道理說，故事中的女人其實早早就想透了這件事，可為什麼回過頭來又關注起了“最低層次”的生存需求呢？
道理很簡單， 因為在中國的文化背景下，人的最低需求其實是「歸屬需求」，而這種需求往往會產生出極大的影響力。
有句話說得好，“人比人得死，貨比貨得扔”，而中國人卻偏偏喜歡比較。
中國人最脆弱的地方，就是無法允許自己獨立生存。一個人如果發現自己不能歸屬於某一個類別裡，他就會覺得自己的生存毫無價值。
所以你會發現，為什麼很多人的立場會變來變去？因為他的情緒產生了變化。
而情緒又是什麼造成的呢？是因為期望和現實產生了落差。
當期望高於現實的時候，一個人就會產生負面情緒，工作便會消極怠工；當期望低於現實的時候，一個人就會被激勵，工作就會更加努力。
因此，一個優秀的管理者，應該會時刻調整下屬的情緒，並不斷通過各種激勵手段引導他人的不同需求。
正所謂“人雖無貴賤之分，但卻有三六九等之別”。 這裡的“三六九等”指的並非是能力，而是不同人背後深層次的需求。
比如，我時常聽到有些領導抱怨：
“我給員工發的工資高出市場水平那麼多，怎麼還是有人不停地離職？”
事實上，工資確實是非常重要的管理手段，但它卻不是能滿足所有人的方法。
著名的行為科學家赫茲·伯格曾提出一個 “雙因素激勵理論” ，他把讓一個人會好好工作的手段分為兩個方面： 一是激勵因素，二是保健因素。
在他看來，所謂的工資、崗位、培訓、福利等，都屬於“保健因素”，即這些因素不會產生太大的激勵作用，但如果這些條件不存在的時候，卻只會引發更多的不滿。
這就好比夫妻二人過日子，一方千萬不能對另一方說自己付出了多少，因為這是婚姻當中所必備的條件，對方並不會因為你付出得更多，就天天感激涕零謝天謝地。
相反，如果你真的想通過激勵來調動一個人的情緒，從而讓他反過來滿足你的需求，最好的方法就是找到對方滿足感的來源。
比如，之前有個朋友遇到一件棘手的事向我抱怨，說自己公司負責技術的 VP 向他提離職，這件事讓他很煩惱。
於是我問他，這個人離職的原因是什麼呢？他說，因為對方感覺在公司已經沒有繼續提升的空間了。
雖然，我的這位朋友期許給對方更高的工資以及分紅，可最後仍然也沒有留下這個技術人才。
上述的情況也許很多人並不陌生。 畢竟，一個人的成就很大程度上取決於他的需求強度，當其提升的空間已經很小甚至沒有時，他的個人需求強度勢必會相應減弱。
所以，我們也就可以理解，為什麼如今許多國內的網際網路公司，統統在效仿 Google 這樣的企業，不斷從原有的平臺中拆分出更多的業務， 其實是為了給人才提供更多獨立成長的空間。
回到最初的主題，管理究竟為什麼難？
在我看來， 管理難，主要難在其中摻雜了太多變數關係，表面上可以靠邏輯解決的問題，背後卻往往蘊藏了許多看不見的情緒。
所以這也就是為什麼很多人欣賞馬雲，說他是個管理高手。
你想想啊，那些最初跟著馬雲創業的人，工資又低工作量又大，甚至還不知道未來路在何方，但他們依然每天很 high ，說明馬雲必然是個會調動情緒的高手。
畢竟，江湖險惡，人心難測啊。