從1.0到3.0，醫生集團如何找到自己的盈利模式？
【編者按】本文認為，醫生集團作為一個舶來品，卻在中國發生了獨特的變化，增加了不少中國特色內涵。而殘酷激烈的非公醫療的市場打拼裡，大家向來八仙過海各顯神通。唯有早日探索出最適合自己發展模式的醫生集團，才能完成自我造血能力存活下來，笑到最後。
本文來源於醫學界智庫，作者崔佳慧；經億歐大健康編輯，供行業人士參考。
對大部分中國民營醫院來說，正面PK公立醫院實力是不夠的，相反，找到最實用擅長的創新模式往往反而讓其出奇制勝，而醫生集團無疑是走在最前列的一組選手：
1.0時代：飛刀；
2.0時代：科室合作或者託管，收費從取得單個收入變成科室收入的分成；
3.0時代：在2.0時代的基礎上，如果把科室越做越好，成為醫院的收入60%、70%，那不妨收購醫院。從收入模式來，3.0時代將一個科室的收入分成進一步提升至醫院整個流水。
4月11日，2019CHC·中信證券醫療健康大會暨第八屆中國醫療健康產業投資及併購CEO峰會上，來自冬雷腦科、沃醫婦產名醫集團、哈特瑞姆心臟醫生集團、鄰家好醫等社會辦醫以及投資人齊聚一堂，探討了這一話題。
塑造品牌，先輕後重
冬雷腦科創始人宋冬雷表示，自己就經歷了從1.0到3.0的時代。“我們出來的時候1.0和2.0同時做，我們在上海找到幾家比較好的合作單位，然而滿足神經外科腦科的需求卻不多，所以我們一下子就有了2.0的概念，就和科室合作。”
據介紹，冬雷腦科目前在外面也有類似於飛刀或者共建基地，所以1.0和2.0的業務量也都存在。據悉，目前冬雷腦科已經走到3.0時代，今年7、8月份冬雷腦科醫院在上海大虹橋即將開業。
宋冬雷認為，其與傳統民營醫院相比最大的不同就是路徑，先輕後重：先讓醫生多點執業，再在一定基礎上開醫院。“這樣的好處可能就是一下子開業就有醫生和病人，我覺得我們的醫院一開業就會有病人，因為本身病人已經認我們品牌和醫生，我們去哪裡就會跟到哪裡，所以傳統上很多地方是先開醫院然後再招人再慢慢做品牌，可能就慢一點，也許我們這種方式比傳統方式走得更快或者走得更穩當一點。”
打磨技術，做專病中心
對沃醫婦產名醫集團聯合創始人龔曉明來說，飛刀卻是個苦逼的活。“像心臟、骨科都是大量的耗材在裡面，有很多的空間可以操作，但是我們婦產科非常苦逼，就是天天拿體力幹出來。”
而2.0時代與醫院之間的合作也不容樂觀：一方面難做，另一方面雖然可能做得好，卻對醫生集團本身發展幫助不多。經過一番思考之後，沃醫婦產名醫集團沒有選擇進入3.0時代，而是自己開闢了“服務2.0的版本”：打造專病中心。
龔曉明表示：“對我們最有價值和意義的就是做專病的中心。現在我們在專病的技術上可以拍胸脯說，我們有全世界最全的技術，全球領域這個醫療技術能有的方法我們都有，技術領域上我們已經做到了。這就是我們探索技術發展過程中，服務2.0的版本。未來，醫生集團都會轉變為醫療集團。”
他認為，在中國有個很好的優勢就是13億人口的數量幫助任何做醫療服務的團隊，只要你在技術上、服務上第一名，就永遠不用擔心缺病人，永遠不用擔心活不下去。但同時，他也指出做市場對於很多醫生集團來說或者醫生來說是有瓶頸的，但是“如果技術層面上能夠做到第一的程度，那我相信未來是一定可以做的。”
醫生+醫院+患者，連線賦能
哈特瑞姆心臟醫生集團營運長範睿看來，從醫生和醫院的連線層面來看，醫生集團就是通過商業模式的創新，用中間類商業實體把經營所得回到醫生的群體上來。他表示，目前哈特瑞姆把很多線上的醫院或者三四線的醫院做到一年心臟科營收三千萬至四千萬，然而，卻不能像美國醫生集團一樣可以把相關的醫療服務費用付給醫生集團。
然而，醫生集團卻並不只限於醫生和醫院的連線，還包括醫生和醫生、患者的連線。
範睿指出，連線醫生和醫生是人力資源合夥模式的創新，通過人力模式的創新把諮詢顧問類形成團隊，而在此之前，醫生更習慣單打獨鬥。同時，其也在積極做人才培訓，連線大專家和基層，解決基層人才匱乏的問題。“如果基層醫生做好，把80%的疾病做好，這塊的連線做好，也能夠提升醫療的效率。”
傳統方式中，醫生+助手很難管理成千上萬的病人藉助科技。然而藉助科技，這種方式卻有望成為現實。“我們在開發網際網路硬體和智慧硬體，可能會引入AI的概念管理心血管慢病的病人，讓醫生和病人形成中間聯絡體系，我們從病人維持健康中獲得收益，這是後續的商業模式變現。這塊的連線也是作為醫生集團商業實體很重要的部分。”
精準定位市場人群
看大病要去大醫院，真圖便宜可能就去社群衛生服務中心，又報銷。對於非公的全科診所而言，市場位置的確有點尷尬。如何找準定位人群，開啟市場成為全科診所的一大命題。
鄰家好醫CEO羅林表示：“我們選擇的就是對於新鮮事物接受度比較高，也沒有固定的就醫習慣，對於消費升級的體驗訴求比一般人高點，消費能力沒有那麼強，如果特別強的可能去高階的醫療機構，這部分人是我們的目標人群。”
羅林認為，醫療裡面老的和小的才是真正有醫療需求的人，但是在互聯網裡面看到的最開始都是年輕人，比如現在的80後、90後，而他們是家庭裡面的醫療決策者，孩子不能做決策，老人在家裡面的受關注度非常低，通過這部分人群做品牌的建立，讓他感興趣、喜歡你，到你這裡體驗，慢慢孩子到這裡來，然後家裡老人都會來。
醫生集團作為一個舶來品，卻在中國發生了獨特的變化，增加了不少中國特色內涵。而殘酷激烈的非公醫療的市場打拼裡，大家向來八仙過海各顯神通。唯有早日探索出最適合自己發展模式的醫生集團，才能完成自我造血能力存活下來，笑到最後。
隨著《“健康中國2030”規劃綱要》的釋出和醫改政策縱深發展，我國醫療服務行業也正迎來一個新的升級階段，即是從“規模”向“價值”的變革。醫療產業與新技術逐漸融合，單純“走量”的醫療專案不再是投資首選，大量“偽需求”將在消費者“用腳投票”下出局……如何能夠轉危為安，借力打力，最終在資本寒冬後的2019脫穎而出？
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