Scrum精髓雙刃
Scrum是一場創業
1993年，Jeff和Ken創造了Scrum，至今已經有25年之久。如今敏捷開發也不是什麼流行詞兒，不少IT組織已經走在敏捷轉型的路上，還有一部分組織則剛痛下決心拋棄瀑布式計劃型開發模型，試圖採納敏捷開發框架（比如Scrum）。但大部分組織即便拼得遍體鱗傷，仍然無法按期交付卓越的軟體，最後要麼放棄，要麼就醫 – 引入專業敏捷諮詢師，ThoughtWorks已幫助業界諸多大型組織成功地敏捷轉型。
在瀑布模型的IT組織中，試點團隊一旦決定採納Scrum，就如同開啟創業。對於創業，我們喜聞樂見的是：有人有想法、有抱負、有激情也有行動力去推動變革，做不一樣的事情，此時，Ta或者Ta們會試圖去尋找志同道合的人，寄希望於通過團隊來提高成功的機率。
就好比軟體永遠無法甩掉 業務不確定 的天然屬性，Scrum創業團隊自然也脫離不了創業團隊的屬性，而這些屬性我認為最核心兩個是： 自省 和 志同 。
Scrum齊眉雙刃
如果將敏捷劃分成三個層次 – 道、法、術，敏捷樹的根部就是對應的道，它是敏捷的根本，比如敏捷宣言以及敏捷宣言中所體現的價值觀。樹的枝幹對應了敏捷的十二原則，樹葉則是一些敏捷的框架、實踐和工具。
而敏捷的精髓在於敏捷樹的根部，是敏捷提倡的那套 尊重 、 溝通 、 專注 、 承諾 、 勇氣 、 反饋 、 開放 ，價值觀不像實踐那麼具體看得見摸得著，但它值得團隊在實踐中持續不斷地通過自省的方式來打造高效團隊，任何嘗試敏捷的團隊都可以藉助 自省 和 志同 這把雙刃刀來武裝自己。
自省是持續改進的基本手段
在術的層面，我們不缺乏工具和知識框架，Scrum和XP就是很好的指導框架（《Scrum精髓》）。很多團隊即便豐富的知識框架的指導下，依然效果不甚理想，總感覺心有餘而力不足。仔細觀察他們的日常”敏捷實踐”，你會發現一起有趣的現象：規劃會開成談判會、站會開成彙報會、衝刺搞成鬥牛場，回顧會開成吐槽大會。
這裡面很大的原因是團隊把關注點放在術的層面，而忽略了這些術背後道和法，每當遇到阻礙時，團隊需要停下步伐去思考和反省，跳出術的視野，不要著急去懷疑依樣畫葫蘆卻仍然失敗的實踐，更多去探索在實踐過程中有沒有違背核心價值觀。比如，站會效果差，是不是團隊不夠包容，職責文化重，大家沒有勇氣去暴露問題。再比如，大家不願意參加回顧會，是不是團隊存在隱形政治，團隊成員不敢發表自己的觀點，互相不信任。這些都是值得我們不斷去思考和反思的，持續做出調整和改進，在團隊建設上更刻不容緩。
志同是高效團隊的核心保障
Jeff在他的 《敏捷革命》 中提到兩個例子來突出團隊的力量：
- 耶魯大學的喬爾•斯波爾斯基研究一位教授的最難學課程，最後發現該課程得分為A的最快的學生和最慢的學生的時間比是1/10，
- 大量研究表明，同等質量完成一份工作，最快的團隊用了1周，最慢的用了2000周。
所以Jeff 聚焦團隊，而非個人
傳統瀑布計劃型開發模型將軟體開發週期分成了幾個大的階段，每個階段由不同的職能團隊負責，各自只對自己的環節負責，缺乏全域性的視野，沒有統一的目標，很難培養出共同的責任感和使命感，進而很難保障團隊與團隊之間信任的建立，不利於高質量的軟體交付。
敏捷真的很難嗎？
當我還是嬰兒的時候，我走路中遇到障礙物摔倒後，我不會立即爬起來就跑，而是會在摔跤地好奇的掃幾眼（可能哭著看），然後才爬起來繼續，而且還會時不時回頭撇幾眼摔跤點（不是為了記恨它）。
當我在備戰高考的時候，每週一小考，每月一大考，期中期末上巨考，這些考試都是在頻繁地檢查我在該階段的學習成果（暫且不討論學習方法科學與否），每次我都會根據考試成績，做出針對性調整，而且不斷地在重複這個迴圈。
除了這些習以為常的事情，比如管理界著名的PDCA戴明環[1]，軍事界的著名的博伊德OODA環[2]，無不在凸顯很重要的兩點： 檢視 、 調整 ，這兩天加上 透明 也正是Srume的三大支柱。
就連大部分IT組織正在進行傳統的瀑布開發模型，借用極限程式設計的思想理念[3]：我們可以把整個軟體開發週期階段引入到每個版本中，進而引入到每個迭代中，最後引入到每個使用者故事[4]中，也就被扣上了敏捷帽子。
敏捷其實一直都在，不管你是在意還是不在意。而對於Scrum方法更簡單 – 無論你什麼時候啟動一個專案，為什麼不經常檢驗一下自己在做的事情：
- 團隊現在前進的方向對不對？
- 當前結果是不是大家真正希望看到的？
- 是否有什麼辦法能改善目前正在做的事情？
- 如何才能做的更快更好？
- 未來會存在那些潛在的障礙和風險？
時刻武裝這些問題，增加發問的頻率，縮短檢視和調整的週期，敏捷會慢慢成為你碗中菜。
守術、破法、離道
對應敏捷的 道 、 法 、 術 ， 守 、 破 、 離 是一個好的前進方式。新團隊，先守住術，比如逐步在團隊中引入Scrum框架中的實踐，守的過程肯定會不斷遇到問題，始終手持雙刃，通過不斷地自省，持續改進，沉澱敏捷團隊文化。對守的問題遊刃有餘之後，嘗試去破法，根據團隊自身情況嘗試一些不一樣的實踐，找到跟團隊更匹配的實踐。當團隊都深深理解敏捷價值觀了，敏捷就變成了開源框架，團隊可以隨心所欲的做出取捨和創新，只要不違背價值觀。
註釋
待續
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