5%-15%-50%，創業圈地三重門
2002年以來，老王累計面基超過 2萬名 創業者，在 初創企業成長規律 這一課題上積累了大量真實的一手經驗，歸納總結出 【18個月創業週期理論】 。2016年初開始，老王啟動了 【投緣幫】 ，以 “教練+陪練” 的方式做創業者的長期合夥人。 申請加入 【投緣幫】 的小夥伴，請關注公眾號 【老王創業日記】 ，加老王 微信13466666692
老王創業日記第229篇
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三週前發了一篇《 ofollow,noindex">10萬美金10萬用戶，低成本獲客是網際網路商業模式的地基 》，後來就不斷有人來問獲客的方式途徑如果不同會怎樣，還有人想了解這個基本法則的適用範圍，尤其是一些toB的場景，儘管我在上文中有提到，但很多人還是有困惑。今天再繼續討論一下 獲客 ——關於在不同階段突破使用者規模的三個瓶頸。
哦，先把欠的流水賬給結了。
【金草中醫】
金草中醫是一個線上的中醫服務平臺，使用者可以通過線上聯絡中醫並在線下進行問診。2017年10月，專案正式啟動，目前已經在6個城市建立了中央大藥房，合作中醫700+。創始人郝力，91年，畢業於英國聖安德魯斯大學神經與心理學專業。
老王 ：現在自己建的團隊是多少人規模？
郝力 ：30~40人。
老王 ：從什麼時候開始建的團隊？
郝力 ：去年10月開始，去年10月先找了技術，然後是產品，之後找了一個管錢的。
老王 ：管錢的那個是怎麼招來的？
郝力 ：管錢的就是一直面試，我放10萬月薪的招聘資訊，只要來了就聊，最後來了一個不要錢的。牛津大學博士後，81年的，之前在一個地產公司做審計。
老王 ：你這方法太好了，哈哈！很多創業者都說招不上人，其實就看夠不夠狠，夠不夠努力去想辦法。你們現在的業務在哪幾個城市？
郝力 ：現在的城市有深圳、武漢、杭州、南昌、南寧、天津。
老王 ：各地運營水平都差不多，還是有明顯的差別？
郝力 ：有差別，最好的是深圳，我們自己在運營的。
老王 ：杭州，武漢應該也可以吧？
郝力 ：杭州確實不錯，武漢本來應該是很好的，但前段時間當地團隊股東出了點問題。
老王 ：各地的子公司是用母公司佔股的模式？
郝力 ：之前談的是我們母公司在各地佔股51%，不過這個現在還沒有落實，還在考慮這個模式對不對。
老王 ：所以現在你30人的團隊就是都在深圳自己做，其他5個城市相當於是跟當地團隊準備做合資的運營？
郝力 ：對。我們自己的人都在深圳，其他各地每個地方差不多10來個人，都是合作方的人，不過這些人也都跟我們家裡原來的生意有關係，跟我們合作很久的。
老王 ：那他們就是在當地有個自己的公司，幫你推，他們自己有別的業務嗎？
郝力 ：對。杭州是全在推我們的業務，別的城市就是他們還有其他業務。
老王 ：杭州的這個團隊怎麼樣？
郝力 ：靈活靠譜。現在的策略是隻盯深圳杭州，別的地方就走一步看一步先，暫時精力顧不上。
老王 ：對，像南寧這樣的城市，業務量也不夠大。
郝力 ：如果深圳、杭州兩個城市能跑出來，明年就能貢獻2個億了。這一批做完之後，調整一下思路，我打算51控股之後，剩下的49全部給醫生。
老王 ：那不行，將來可能會出問題，建議你們母公司還是要佔7成以上，地方上的分公司相當於你的渠道，初期對渠道的控制力還是不能太弱，未來慢慢再考慮放開也可以。
郝力 ：後面想做律所那種模式，做有限合夥制。
老王 ：現在選擇怎麼綁是現在的策略問題，這個策略可能3年內有效，那3年之內就這麼幹，但你得明白，你可能面臨的是3年之後還得考慮把股權逐步收回來，如果你現在的股權架構設計不好，將來可能想收都收不回來。所以現在設計這個結構的原則是，一不要出讓那麼多股權，二是很容易就能收回來。現在籤的時候也儘量寫好回購條款，將來你必須有優先權去回購。
老王 ：另一個問題，現在的估值還是有點高了，我覺得應該控制在1000萬美金以內比較合適。
郝力 ：5000~6000萬估值的話，其實我們用自己的錢就夠了。
老王 ：該融錢就要融錢，融資不光是拿到錢，還是在引入一個新的股東，有經驗有資源的投資人還是會提供很多錢以外的東西。所以我建議在運營到將近18個月的時候，你去拿個一兩千萬的機構投資進來。
郝力 ：現在是有很多醫療機構想投我們，但這樣的錢我們沒想好要不要，他們有的資源我也都有。
老王 ：這些醫療機構嚴格說來都是“非專業投資機構”，以你的背景和這個事情現在的進展，我覺得你要融資還是應該努力去試試一線的投資機構，你這絕對不能算是草根創業了。
郝力 ：我現在就是先把醫生抓到手裡，醫生太重要了，醫生還可以跟我共同開拓C端的流量。之後如果我C端的流量也越來越多，只要你的醫術過關，我就能讓你變得越來越厲害，那時候這個平臺對醫生的吸引力就越來越大，同樣對他們的助力也越來越大。
老王 ：你這個業務上的事情，其實我不太擔心，你們很懂這個行業，懂使用者需求和市場執行規則，但接下來你的管理能力的提升才是這件事面臨的最大挑戰，你有沒有想過，這件事你要做到10億級，也就是B輪左右，你作為老大就要管200~300人了。到那時候，有沒有問題？
創業公司的估值不斷提升，其核心是創始人的成長性不斷被事實所驗證。你是大股東，就算這公司做到上市了，可能你還有40%的股權，這意味著一家公司100個億的估值，你一個人就應該值40個億，你想一下，給自己8~10年的時間，你這個人要能配得上40億的價值，你成長的壓力是多大？可能你現在只能值400萬或4000萬，那麼未來能漲多少倍，就看你成長多少倍了。
反正我作為投資人，首先就是看發展管理能力的潛力，我們說投早期專案就是投人，其實是要投到一個未來能成長為優秀管理者的企業家。
郝力 ：現在想要的就是網際網路社交這些資源，想做一些C端這一塊的使用者，感覺B端差不多了。
老王 ：先別考慮C端，你這才剛開始，B端還遠遠不夠，現在你確實在醫生這一端有一些關係，但也都還沒有完全落實吧。你還是要繼續一門心思的跑馬圈地。舉個例子，比如你前面曾經有打過一百個地基的經驗，現在又要蓋樓，你能不能馬上就把精力往裝修上放？當然不行，還是請你先把地基夯實了，裝修是後面的事，就算你蓋過100棟樓，現在新蓋的這棟也不能隨便挖個坑就行！只要你一有這個念頭，你那樓的地基肯定就打不好了！你有這個打好地基的能力，很好，但並不意味著你馬上就可以去做裝修，咱們還是先從地基開始！醫生這一端的連線，即你說的B端業務，就是你的地基，至於你想做的C端，我覺得至少在前兩個18個月內，都還不能作為業務的重點，而且你們現在團隊也不具備直接抓取C端的基因吧，那些C端做得好的，你看到他們的成績似乎總是使用者量很大，但那也是人家花了好幾個18個月的週期一點一點積累出來的。你們團隊擅長的能力在哪裡，你就先在哪裡專注的挖好地基就是了！
接下來我說說獲客能力指標的三道門檻——5%，15%，50%，聽過我現場講 【18個月創業週期論】 的同學，有些人可能聽到過5%和15%的邏輯，但我不能保證之前每一場線下課我都有講到這個點，這應該算是創業運營方法論裡面的東西，我準備以後放到單獨拆出來的 《創始人的運營課》 裡面細講。
下面簡單介紹一下這三個指標和對應的不同意義。
【5%】 我認為一個初創公司能達到 可證明業務方向正確 的第一個運營里程碑，就是這個團隊可以在一到兩個18個月內完成市場滲透率5%的目標，如果沒達到，要麼說明團隊選擇的方向太難搞了，要麼就說明這個團隊的綜合能力還有不足。
【15%】 這個指標是講在一個封閉的集合（市場）內，某一個元素（產品）達到 可能爆發式傳播的臨界滲透率 ，就是15%（實際上可能比這個要求還更高一點）。這個里程碑一般來說最好是在第二到第三個18個月內達到。
【50%】 這個就很容易懂了吧，能夠第一個拿到50%以上市場份額的，就有了絕對領先的優勢，佔據 事實上的壟斷地位 。網際網路行業所謂的老大有肉吃，老二連湯都喝不到，對於後來者確實還是挺殘酷的。一般而言，達到50%以上的相對壟斷地位，會需要三到四個18個月甚至更久的時間。
先說說 5% ，這個數字是怎麼來的呢？就是我在這十多年裡對初創企業的大量觀察和不斷總結思考後自己慢慢總結出來的一個指標，我們在運營 【投緣幫】 的過程中，也會不斷的與幫內成員就這樣的里程碑指標做深入討論和覆盤。
一個初創團隊如果不能在3年內甚至18個月內快速拿到目標市場的5%滲透率，那麼就說明這個專案有問題了，可能是產品不對路，可能是服務不夠好，可能是解決方案做錯了，可能是需求找偏了，當然這背後的原因都是該 團隊的能力在這個目標市場並不適配 。遇到這種情況，我一般都會勸團隊自己反思一下是否適合做當前的專案，實在不行就該換個大方向了。
舉個例子，如果你創業是想做一個大學生社交的專案，那麼我們先來看看目標市場有多大：現在全國大約3000所大專院校，按每個學校平均1萬人，這就是一個3000萬目標使用者的市場，5%滲透率是多少呢？那就是大約要做到讓150萬的使用者都用過你的產品，如果你做了一個APP，那麼就需要先做到百萬級別的安裝量啊，這才算是剛剛拿到進入這個市場的 門票 ！
再來看看 15% 是什麼狀況。3000萬目標使用者市場，你如果有差不多500萬的使用者，意味著， 平均每六個人就有一個 已經裝了你的APP，分佈到每個學生宿舍裡都有一個學生曾經用過你的產品，如果你的產品又確實挺好用的（估計太難用也拿不到15%市場滲透率吧），那麼很快你就會從這一個學生完成對整個宿舍裡所有使用者的滲透，這就是我上面說的 爆發式傳播的臨界點 。
5%為什麼不能支撐快速爆發？如果是5%，相當於平均每個班級（40~60人來算）也就只有兩三個人裝了你的APP，這還遠沒到能夠火起來的程度，但我們可以說，即使是在20個人的小班裡，也應該有一個人是你的使用者，每個班級你都滲透進去了，那至少你還是有機會的（就是我上面講的拿到了門票）。
但如果低於5%的話，在這個市場滲透的速度一定更慢，那要麼就說明時候確實沒到，比如你就是做的時間很短，那不用急，你再慢慢積累就是了；要麼就說明你這產品恐怕是火不起來了——如果你已經做了三年，就是我上面說的，超過兩個18個月了，你這產品還只有不足5%的市場滲透率，那基本上就是沒什麼戲了！
如果你剛剛達到5%，而市場中有一個競品同時甚至更快的達到15%呢？別慌，你還是有機會的，畢竟只要你也達到15%以上，就一樣可以進入快速爆發期，創業是長跑，你前面的對手相對你的優勢現在還不能算是壓倒性的。
但如果你的對手已經超過50%的市場佔有率，你還在5%甚至更低的起步階段，那麼我基本上可以判斷，你在這個方向上的機會已經很渺茫了，除非你的對手接下來犯了十分愚蠢的錯誤，自毀長城。但創業者也不能總是把寶壓在對手犯錯上吧！所以在這種情況下，我建議大家可以看看其他更細分市場的機會。
我們還拿上面的例子來說，如果已經有一個佔據了市場半壁江山的大學生社交產品，你現在跟對方採用的產品策略是一樣的，想解決同樣的一個需求，但你剛剛起步，在對方已經做了三年的時間，超過50%的市場份額（1500萬用戶）之後，你還從同樣的這個角度切入進去做重複的事情，就非常不明智了。
因為等你從零開始拿到5%市場份額的時候，對方可能已經完成了80%的市場滲透率，你即使還能搶回15%，卻發現再往上去還是爆發不起來，對手的護城河逐漸形成，你的阻力會越來越大。但如果這個時候你徹底改變了你的產品方向，解決了另一個需求，也就是做了所謂的差異化市場，那麼你在新的市場空間中還可能走向爆發。
看到這裡，你會不會說，創業好難啊，做個大學生社交，已經避開騰訊的風頭了，結果發現要至少150萬用戶才剛剛拿到門票！
沒錯！沒有個500萬用戶都不好意思說自己是做社交的吧！
但是，你也可以選擇更容易一點的市場來切入啊，我一般會給創業者講到這樣的一個定位技巧，就是把你的目標市場儘可能的細分，越細分，起步越容易。
比如，我只做北京市的大學生社交，這事情是不是一下子就變得簡單了？我不知道北京有多少大學生，假設有200萬，那麼5%只需要40萬用戶就夠湊足門票了，是吧？
你還嫌這個太難？那我們繼續吧，咱們只做北京市的大學女生的社交，可以麼？你看，難度又下降了一半！有20萬用戶就可以去忽悠投資人了！
還是太難？還可以繼續，我們只做北京市女大學生中的同性戀社交，我估計這個難度一下子又降低了幾倍，做到這麼細分的情況下，你要切入進去，估計只需要搞定幾萬個使用者，就算拿到門票了啊！
接下來呢，努力把這個定位得非常細分的市場吃下來呀。怎麼才算吃下來？拿到超過50%，直到70%，這就穩了！
再然後呢，咱們把這個目標市場再重新定位到全中國，把天花板往上抬，不過因為你已經拿到了北京市的70%以上的市場份額，估計你再稍微努努力就可以拿到全國市場的5%了，是不是？