對話大家醫聯創始人孫巨集濤：體制內醫生集團是在牆上開了“旋轉門”
【編者按】社會辦醫之下，醫生集團也應運而生。但是，相較於體制外的醫生集團，體制內的醫生集團有哪些機遇和挑戰？作為大家醫聯醫生集團創始人，為什麼說“醫生最佳創業模式還是成立體制內醫生集團”？本篇文章帶來相關思考。
本文發於多肽鏈，作者為叢名龍； 經億歐大健康編輯，供行業人士參考。
從2014年走進公眾視野，醫生集團這個新鮮詞隨著醫生多點執業的逐步放開以及社會資本的青睞，一度表現出火熱的發展勢頭。
在巨大人口基數的基礎之上，醫療服務與體驗之間的錯位差，也賦予醫生這種“稀缺”資源更大的價值釋放空間。
2015年3月間，中國醫學科學院阜外心血管病醫院副教授孫巨集濤在社交媒體上宣佈成立“大家醫聯”，這是國內第一家體制內的醫生集團。
當天，孫巨集濤的手機就被“打爆了”，有表達祝賀的，也有替他擔憂的，還有尋求合作的。幾乎是一夜之間，孫巨集濤像是給很多同業打開了一個宣洩的出口，讓很多人意識到通過這樣的方式，有可能解決一些現實的困頓。
“我認為醫生集團就是人力資源的重構，也是醫生們自發變革的一種組織形式。所以，需要一個平臺，也需要有人來張羅這件事情。”
醫生群體對多點執業表現出的積極態度讓孫巨集濤多少有些始料未及，但太熟悉這個群體的孫也明白，絕大多數醫生不可能像那幾個大跳出體制的大V醫生一樣去創業，應該有更穩妥的方式去平滑過渡醫生與市場之間的鴻溝。這便是大家醫聯的發端。
孫洪濤把大家醫聯定義為社會增量要素的提供者，因為“絕不能去切市場原有的蛋糕”，作為體制內的醫生，他明白如果選擇那樣的方式，風險太大。
三四年間的發展，中國醫生集團衍生出兩類基礎模式：與其他醫療機構合作的輕資產模式和自建實體醫療機構的重資產模式。
前者，有如張強醫生集團與共享診所杏仁門診的合作；後者，有如聯合醫生集團背後有威爾醫院；於剛的寶寶眼醫生集團背後有美和眼科診所以及正在建設中的“美和醫院”等。
而孫巨集濤創辦的大家醫聯，則秉持輕資產運營模式，以輸出專家、輸出管理模式的方式，切入醫院託管。這種輕資產模式看重的是醫院經營權和管理權，而不是產權。
成功託管廊坊霸州康明醫院，正是大家醫聯驗證這一模式的樣本工程。在與《多肽鏈》對話過程中，孫巨集濤也一再表達大家醫聯會與不同的醫生集團合作，共同推進這一模式的不斷落地。
牆上的“旋轉門”
河南醫科大學碩士畢業的孫巨集濤，第一份工作就是在洛陽第一人民醫院工作。但當看到了老主任勤勤懇懇工作一輩子，最終黯然落幕的樣子，孫巨集濤不禁重新思考自己的人生，隨後他做出人生的第一次改變。
1999年，在攻讀了北京協和醫科大學博士學位後，孫巨集濤來到阜外醫院工作，那些曾在教科書裡出現的專家教授一下子變成了孫巨集濤的“眼前人”。
“這段時間是一個快速提升自己的過程，甚至忘記了時間，只記得手術室走廊外的玉蘭花一開一落，這就是一年的流逝。”
這段時光讓孫巨集濤很滿足，他知道自己做了多少臺手術，救了多少病人，直到自己也碰到高年齡醫生都將面臨的瓶頸無法超越後，他選擇做出第二次改變——出國遊學。
2008年以訪問學者的身份，孫巨集濤來到德國心臟中心工作，這是歐洲截止目前最大的心臟中心。在那裡，他看到了與中國醫院截然不同的環境，醫院中掛著精美的油畫裝飾，彷彿來到了一個五星級酒店，患者全員預約制，這顛覆了他對醫院的認知。
在得到德國的行醫許可後，他留了下來。孫巨集濤漸漸瞭解到，德國的醫療資源是豐富而又均衡的，即使在非常偏僻的小鄉村，每50公里都會有相對大的心臟中心為患者提供高水平的治療。
並且每個中心的醫生很多是來出自頂尖醫院的培訓，醫生水平不會有多大的落差，老百姓在尋醫的過程中也沒有都跑到大醫院就醫的現象。
後來，一心惦念如何改變家鄉醫療境況的孫巨集濤決心回國，把德國的醫療服務模式引進到中國來。這段經歷，也成就了他後來的人生選擇。
2012年，回到阜外醫院後，孫巨集濤就做出了一個創新嘗試——組建網路管理辦公室，建立手術預約管理平臺。
一年的嘗試完成了300多位患者的預約手術，但是兩年之後嘗試失敗了，“把網際網路管理辦公室做成了一個有實質業務的平臺，必然會觸及到原有體系的利益”。
不過，這個嘗試也讓孫巨集濤有了更多的想法。
大家醫聯醫生集團的應運而生，正式邁出了體制內醫生多點執業的第一步，這件事情的出現很快被市場認可，成立兩個月後，大家醫聯就獲得了愛康國賓2000萬元的戰略投資。
“總要有人去試錯。過去公立醫院體制總是讓患者感覺是銅牆鐵壁，在政府推動改革的當下，我們已經率先在牆上開了‘旋轉門’，希望藉助平臺讓優秀醫生到基層，到更需要他們的地方去。”
現在來看，市場已經做出了選擇，現如今已有超千家醫生集團的成立，孫巨集濤說這已經證明醫生集團的形式是能夠產生實質性作用的。
一次重要的洗禮
從成立至今，大家醫聯醫生集團已簽約1300多名全國知名三甲醫院副主任醫師以上級別專家，這是支撐其模式的基礎資源。
大家醫聯醫療服務專案也從專家門診、手術、多學科會診、遠端會診、醫學教學、進修培訓等常規醫療服務，升級為專家團隊技術輸出、醫院科室共建、醫院託管、醫院併購等大型醫療合作和一體化服務，合作醫院十餘家。
大家醫聯選擇與私立醫院、基層公立醫院合作，實現業務對接。首先為“醫生集團”提供了多點執業機會；其次通過分級診療，方便病人在基層就醫並享受優質醫療資源。
據孫巨集濤向《多肽鏈》的介紹，目前大家醫聯在與醫院的合作方式主要有三種：
第一種是派駐專家到基層醫院做技術輸出；
第二種是科室共建，定點幫扶；
第三種就是股權合作，參股基層醫院。
起初的2016年，大家醫聯建立遠端心電分級診療平臺，並先後在西藏、四川、青海、河北等全國各地500家基層診所、鄉鎮衛生院、村衛生室等基層醫療機構掛牌。
到了2017年，大家醫聯遠端心電分級診療平臺再次落地廊坊，同時與當地35家基層診所、鄉鎮衛生院、村衛生室達成合作。
這也是其首次簽署的區域化分級診療專案，“通過鄉鎮衛生院連線縣級醫院，當地衛生院處理不了的病人能及時送到中心醫院。
2018年5月2日，大家醫聯醫生集團邁出了至關重要的一步——與河北霸州康明骨科醫院達成15年深度戰略合作，這成為了大家醫聯全權經營的首家網際網路醫院，亦是大家醫聯第一次經營一家醫院。
在孫巨集濤看來，運營康明骨科醫院是大家醫聯的一次“洗禮”，雖然比較初期比較艱難，但為以後的發展打下了基礎準備，“康明骨科醫院是我們的試驗田，大家醫聯並不會滿足於管理一家醫院。”
在面臨最現實的經營問題，原以為只要出高薪就請優秀的職業經理人幫忙經營，大家醫聯也曾嘗試性的請過兩屆職業經理人，但後結果是不盡人意的收尾。
於是，孫巨集濤決定還是要親自進行管理，“開一家醫院面臨的不僅是醫療風險，還面臨著一些地痞流氓，貪官汙吏的阻撓，一針一線都需要自己去買”。
不過，艱難之下還是取得了一個好的結果，據孫巨集濤介紹稱：“在大家醫聯6月份開始正式接管河北霸州康明骨科醫院後，賬面收入已是正向的，後續三個月的業績也是連續盈利。由於骨科門檻較低，適用範圍較廣，另外還具有本地化的特點和屬性，希望未來能做成骨科連鎖醫院。。”
“單位人”到“社會人”
醫生自由執業，實現從“單位人”到“社會人”的轉變，這被業界很多人認為是醫改成功的關鍵所在。然而，醫生走出體制、自由執業，看似雷聲很大，實際上勇於嘗試的人依然鳳毛麟角。
“如果一個醫生完全是一個社會人，他的一言一行是為自己的職業生涯負責的時候，那麼他的所作所為一定和現在在醫院裡的所作所為是完全不同的。”
孫巨集濤認為，目前多數優秀的醫生依然在體制內，要用醫生集團的組織形式，用市場化的機制，鼓勵體制內醫生逐漸地走出來。
中國目前的醫療體系比較單一，相比較之下，國外的醫療體系則呈現出多元化。歐美國家的醫生是可以充分自由執業的，而中國的情況則相反，醫生被固定在體制內，不能隨便流動。
也因此，完全自由執業的體制外醫生集團目前發展還是很有難度，況且中國醫生的個人品牌沒有建立完善。 在孫巨集濤看來，醫生最佳創業模式還是成立體制內醫生集團。
同時，醫生集團興起的另外一個意義還在於逆向地、倒逼式地推動醫院的人事改革，可以說是醫院人事制度改革的助推劑。
現在醫生大部分都在公立醫院裡，如果未來出現了一個平臺可以跟醫院平等對談，那時候決定權很大程度上就在醫生手中了。所以，醫生集團也會反向推動醫院內部體系以及服務的改進、改革。
多點執業是一個大方向，這些具體的涉及到人事方面改革的檔案其實是多點執業相配套的細化措施，是幫助它落地實施的，這同樣也是新形勢下醫院人事管理的重要課題。
“到現在，大多數醫生只懂醫療技術，不懂得管理、經營和營銷，加之中國醫療的投資成本很高，如果沒有實體，跟資本合作，醫生往往很難獲得真正的話語權。”
孫巨集濤亦擔憂在多數情況下，缺乏足夠博弈能力的醫生會被資本主導，而資本的逐利性會讓醫療機構朝著短期實現盈利的方向去走，忽視了醫療本身需要一個長期的投入。
大家醫聯作為少有的先鋒嘗試者，也嘗試用一種新的方式來拓展醫生集團的經營空間，無論體制內或者社會辦醫，最終都一定會把重心落在醫療服務上，能夠讓更多的醫生通過多點執業的方式釋放醫療技術，真正解決醫療需求，提高醫生收入，提高醫療水平，才是醫生集團的最終奧義。
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