為企業解決社保託管，51社保玩轉銷售、服務、產品“鐵人三項”
撰稿 | 楊澤華
製圖 | 王思程
騰訊、阿里巴巴等巨頭入場，產業網際網路成為熱點。不過，相比消費網際網路的發達、便利，中國產業網際網路還停留在「線上化」這一初級階段，很多傳統的企業服務領域仍然依靠「加人手」這一低效的方式來解決問題。
低效，意味著這是網際網路創業者的巨大機遇。但是，和消費網際網路不一樣的是，這不是一個依靠產品就能包打天下的世界。水深，慎入。
51社保創始人兼CEO餘清泉，在社保這一領域摸爬滾打了18年，2014年創立51社保，試圖通過線上化提升行業效率。5年時間，讓餘清泉積累了不少經驗教訓，最深刻的、最本質的就是：
「做企業服務，我們叫鐵人三項，銷售、服務、產品（缺一不可），如果你的銷售不行，你活都活不下來。有的產品出身的創業者，在產品上很用心，但另外兩塊是明顯短板。」
▲51社保創始人兼CEO 餘清泉
傳統模式下，社保代理提升效率的方式很簡單：之前公司需要僱一個人來跑社保，外包給代理機構後，代理機構用一個人可以幫十家公司辦社保，效率就提升了。
然而，服務的同質化程度高，導致市場的集中度很低。在2014年以前，餘清泉一直認為社保代理行業是一片紅海。
FESCO、易才等大型機構外，地方性、小規模的從業機構會以街邊店的形式聚集在當地社保局附近。因為業務門檻低，大部分人力資源服務機構都會提供社保代理服務。HRoot報告顯示，2017年中國人力資源服務機構有2.5萬家，而據51社保觀察，實際資料可能會達到數十萬家。
2014年，社保代理行業出現了變局。「雙創」的火熱導致小微企業數量激增，而新一代創業者對於外包服務的接受程度更高，原本是紅海的行業中出現了新的藍海。
更為重要的是，餘清泉發現，傳統模式下的社保代理業務，效率依然存在提升的空間，公共服務系統線上化水平的提升為社保代理的網際網路化提供了可能。
在這樣的背景下，餘清泉創立了51社保。
截至目前，51社保已經在全國109個城市設立了直營服務團隊，服務企業3萬餘家，代理員工數量超過100萬人。
1-銷售-
對產業網際網路企業來說，銷售是生存的命脈。有了這個前提，才有可能去談產品和服務。
51社保在成立初期選擇以小微企業為主要服務物件。哪裡有創業者聚集，哪裡就是優質的獲客渠道，早年51社保最直接的銷售方式就是線上下刷孵化器。
小微企業使用社保代理公司主要是出於成本、效率的考量。而大中型企業更大的痛點來自地域之間的差異，中國每個省社保政策都不相同，在北京有十年經驗的社保專家，到了上海依舊不知道該怎麼辦。
隨著直營城市的拓展，51社保逐步具備了全國性的服務能力，這讓他們能夠承接大中型客戶的需求。因此他們的業務也開始延伸至服務大中型企業。
企業服務公司通常存在「跨越規模大小」的痛點。例如，企業在規模比較小的時候會選擇外部的代理記賬公司負責記賬報稅，當發展到一定規模後就不再需要代理記賬服務，自行招募會計記賬。
餘清泉將企業服務行業從內部、外部和偏管理、偏流程兩個維度劃分（如下圖），社保代理業務處於外部、偏流程的象限。
通常外部、偏流程的業務跨越規模大小的能力更強。一方面，業務受限於外部，社保辦理受制於公共服務機構，無論企業規模大小必須按照政策規定的方式執行；另一方面，偏流程的業務標準化程度更高，面向不同規模的企業操作差異也就更小。
51社保曾經做過調研，企業在選擇社保代理服務的時候，首要考慮的因素是價格，其次是服務的響應速度和準確度。
開始社保代理後，51社保做的第一件事就是將價格標準化，依照代理員工的數量收費，統一定為19.9元/人/月。
51社保聯合創始人兼CGO（首席增長官）張軼介紹，當時團隊的想法是，設定一個價格讓傳統社保代理公司沒有辦法跟進。傳統社保代理公司服務的邊際成本為20-25元/人/月，而當時51社保服務一個人的邊際成本是18-19元/月，團隊預計隨著系統的開發，邊際成本仍舊有大幅下降的空間。
至今面對不同規模的客戶，51社保都維持著19.9元/人的價格水平。面向大客戶投標時，很多公司會在第一輪報一個相對高一些的價格，到了第二輪再將價格下調以顯示誠意。價格不透明原本是這個行業的慣例，有客戶看到51社保的報價還會問張軼：「你們的價格怎麼和官網上標的一樣？」
銷售衝到前線之前，首先要弄清楚主攻的KP（key person，指對銷售結果起到關鍵作用的人）是誰。
拓展小微企業時，KP是公司的老闆；而面對大中型客戶，KP就變成了企業的HR。
這是因為社保代理具有一定的專業性，先對HR將業務優勢介紹清楚，後者可以充當銷售人員和老闆之間背景知識的緩衝。
另一個重要的原因是，銷售人員面對老闆講的是「替代HR節約成本」，面對HR說的則是「我來幫你升職加薪」，而最終落地時需要HR的協助，這就決定了表達的邏輯只能是後者。
確定了KP後，一切營銷活動都緊密圍繞著HR群體的特徵展開。HR中70%-80%是女性，因此團隊在辦活動時會送一些口紅、面膜等產品。
HR還有一個特點，很愛學習。因為他們在公司內部缺少傳承性的學習機會，知識的獲取更多要通過外部交流。從這個角度出發，51社保內容運營和活動運營兩手抓，出版社保相關的書籍和調研白皮書，同時線上下組織面向HR群體的培訓活動。
餘清泉有過做培訓的經歷，組織線下會議是51社保的強項，也是公司比較重視的營銷渠道。張軼解釋，HR本身是喜歡溝通的群體，多數人更願意通過線下與專家互動獲得知識。
線下活動以及線上推廣所獲得的銷售線索需要交給銷售人員進一步跟進。目前由公司提供的銷售線索能佔到總數的30%-40%，剩下的部分需要銷售自己開拓。
銷售自主開拓的方式主要是電銷。51社保銷售主管崔煥玉告訴新經濟100人，51社保的銷售在打電話時，面前都會放著一個本或者一張紙，用於記錄客戶在電話中提到的各類資訊。
公司要求每名銷售每個月的電話時長不低於15小時。10人以下規模的客戶可以通過電話確認意向，直接在網上籤約，大中型客戶則需要銷售上門拜訪。
2-服務-
在產業網際網路業務中，服務的質量決定了客戶的留存，從而直接影響到客戶生命週期價值乃至於公司的財務模型。而提高服務質量沒有捷徑，唯一的祕訣就是做重。
社保代理服務可以劃分為溝通和交付兩個環節，51社保最先改變的是溝通環節的效率。
在溝通環節，傳統服務機構是靠人工通過電話、郵件與客戶對接。51社保成立之初，團隊一面著手研發系統，一面先通過傳統模式開展服務。嘗試兩個月後，團隊得出結論，一旦客戶數量超過100家，傳統模式就會出現各種問題。
那段時間在51社保辦公室經常出現的場景是，正跟客戶通著電話，說著要增員（指增加新參保人員）10人，旁邊另一臺電話響起來，等接完第二通電話，已經想不起前一通電話裡要處理的事情。
51社保聯合創始人兼COO胡萬軍向新經濟100人介紹，傳統的社保代理公司將90%的時間投入在了溝通環節上。以增員為例，客戶將10個人的名單用Excel表格發過來，在機構這邊需要有專人進行核對，身份證號是否標準，繳納社保的基數是不是高於政策規定的最低基數等等。
在網際網路背景的人眼中，這些環節顯然是可以被機器替代的。51社保的第一版系統，將人工溝通客戶需求改為在線上提交服務單，類似在電商網站上下訂單。
▲51社保服務單
這時創始團隊決定，所有客戶必須使用51社保的系統。決策一出來，銷售經常會抱怨，說客戶不願意用系統，操作太難了，客戶就想要人工對接。對這樣的客戶，51社保堅決拒絕合作。
「那是一個很關鍵的決策。」餘清泉說。至今「不用系統的不合作」依舊是銷售團隊的三條紅線之一，另外兩條紅線分別是「要回扣的不合作」和「超過直營城市範圍不合作」。
第三條紅線來自51社保發展歷程中另一個關鍵決策。
成立初期，51社保面向的客戶以小微企業為主。網際網路創業熱潮讓51社保也享受著風口的紅利。
2015年上半年，51社保的客戶中每週都有兩三家宣佈獲得融資。伴隨而來的就是大規模招聘，通過51社保代理的員工人數快速增長。
正是在這個階段，一家分期電商平臺找到餘清泉，說他們要擴張到80個城市。「當時我們一聽瘋了，我們肯定沒有那個服務能力。」
彼時51社保的業務範圍僅限於北京，餘清泉還是決定把需求承接下來。「當時的感覺是，哪怕我貼錢做，把客戶維護住也可以。」
於是，51社保將需求轉包給了一家有全國性服務能力的傳統機構。他們沒有想到的是，這家傳統機構拿到需求後，也是向下層層轉包，最後究竟是誰提供的服務都很難弄清楚。
結果是餘清泉被搞得焦頭爛額。客戶說A城市某個人的社保漏掉了，餘清泉去找那家傳統機構，對方用了一週時間才將問題查清楚，告訴餘清泉確實是漏掉了。這個人終於查清楚了，客戶又找過來，說B城市另一個人也有問題……
因為這件事，餘清泉開始思考，以前服務商都是層層轉包的模式，他的價值不過是搭建了一個全國性的服務網路，反而增加了成本，並且特別容易出錯。
「必須要搞直營。」2015年，51社保開出了第一批19個直營城市。
從那時起，餘清泉就特別關注京東，事後他總結，做重都是被逼的。「現在這個行業如果不這麼做，你解決不了後面的問題。」
服務的交付就是之後不斷完善的環節之一。傳統的社保代理通常是「一條龍」的服務模式，一家客戶簽下來之後由專人對接，以後他的全部需求都由這個人負責處理。
在51社保，公司會將客戶需求拆分，按照業務型別進行分工。
公司在北京的交付主管王姝迪告訴新經濟100人，她將團隊分為常規組和外勤組，前者負責在公司輔助系統進行操作，後者則負責需要跑去視窗辦理的業務。
與王姝迪平行的還有另外兩個團隊，一個負責員工福利報銷包括醫療保險、生育保險等相關報銷業務，另一個團隊則主要負責處理特殊諮詢的服務單，涉及到明細定製、公積金提取、資訊變更等模組的操作。
在做培訓時餘清泉發現，企業內部負責辦理社保的員工，往往職業生命週期很短。
他培訓的HR通常在兩三年之後就不再做社保了。因為社保辦理屬於日常的基礎工作，多數企業需要的只是一個跑腿辦事的專員。大部分人成就感最強的時候，通常是剛剛學會的時候，等被提到主管之後，會再招一個新人來負責社保，將自己從事務性工作中解放出來。
如今51社保對交付團隊的管理，同樣無法迴避這樣的問題。負責管理交付團隊的SSC（共享服務中心）總監楊守國介紹，交付團隊分工比較細，員工在同一個崗位專注做了三到六個月後，會給他們提供輪崗的機會。
這樣做既保持了員工的新鮮感、成就感，同時讓公司在一個細分業務上預備有至少兩名熟悉的員工。因為交付團隊女員工比較多，在有人休婚假、產假的時候也能夠保證業務平穩開展。
3-產品-
做重並不等於一味地投入，同時需要靠技術來提高效率，歸根結底，產業網際網路的核心依然是技術驅動。
如今，51社保服務一個員工的邊際成本相比成立之初已經降低了60%-70%，這是系統在業務中起到的價值。
「說實話，我們做到今天這個系統真的也就60分，我不是謙虛，因為這個事太複雜了。」張軼告訴新經濟100人。他曾在拉手網和嘀嗒團（現滴答出行）擔任產品總監，在51社保成立之初，張軼負責產品工作。
目前在北上廣深等一線城市，90%的服務單可以通過RPA自動化機器人完成，人工主要負責需要解答諮詢以及跑去社保局線下視窗辦理的業務。RPA意為機器人流程自動化，可以簡單理解為藉助一些能夠自動執行的指令碼模擬人工在社保局官網上操作。
自動化辦理業務，就意味著所有的資料必須完全正確，這就要求有一個強大的計費系統。
張軼解釋道：「每個城市都不一樣，而且社保是一套系統，公積金是另一套系統。如果有100個城市，我們相當於是在200套系統上面做了一層殼，使用者看的都是一樣，但是下面是200套不同的系統。」
比如各地的賬期存在差異，北京是每月20日之前繳納上個月的社保費，武漢則是在每月月初扣除當月的社保費。再比如，戶口型別分城鎮和農村，在部分地區二者繳納失業保險的比例就不一樣。最為極端的例子是，小數點後保留一位小數，在北京依照四捨五入的原則向上或向下取整，在上海則是無論大小一律向上取整。
2015年9月，楊守國加入51社保後就開始著手整理計費規則。
把不同城市的規則搞清楚不是一件容易的事。最直接的辦法是詢問當地的社保代理公司，但是資訊不一定準確；此外可以查詢社保局的網站；在一些三線城市可能社保局還沒有官網，或者官網久未更新，這時就需要撥打當地社保局的電話或者出差跑去視窗詢問。
最開始楊守國和團隊將計費規則寫在Excel表中計算，哪個城市的規則成熟了，就放到系統上。最初錯誤率會達到10%-20%，需要團隊反覆調整，現在這一比例已經降至0.2%上下。
自動化的另一個前提條件是實現對社保UKEY的集中管理。每家公司有一個專屬的社保UKEY，類似於網銀的U盾，在登入社保局官網時需要先將UKEY插入電腦的USB介面。如果不能實現集中管理，在操作不同公司時需要不停地插拔UKEY。
為此，51社保研發了相應的硬體產品，內部稱之為「UKEY神器」，可以將多個UKEY插在一個「UKEY神器」上，與51社保的自動化系統連線。
▲UKEY神器
51社保技術副總裁丁學介紹，「UKEY神器」自2015年年中就開始研發，花費了兩三年的時間才正式投入使用。整個過程需要團隊自己設計電路板、設計硬體，然後去找工廠做，而硬體研發都會存在穩定性的問題，需要反覆迭代。
「軟體可以快速迭代，硬體的話你發現問題之後要重新設計電路，重新打板、重新生產，一個週期三個月就過去了，所以硬體隨便迭代幾次可能好幾年就沒有了。」丁學說。
51社保的三位聯合創始人中，不僅胡萬軍、張軼是網際網路背景。餘清泉在做了18年社保的同時，也相當於做了18年的網際網路。
楊守國是餘清泉大學時的同班同學。他告訴新經濟100人，兩個人讀大學時電腦還未普及，中國青年政治學院是文科院校沒有程式設計課，餘清泉就到圖書館借來程式設計的書自學，寫網站程式碼。
2007年，餘清泉利用業餘時間創辦了「我要社保網」論壇，也是餘清泉自己搭建的Discuz（一套通用的社群論壇軟體系統）系統。這個51社保網的前身用三年時間積累了20萬用戶。
正是這樣的基因決定了公司對技術的重視程度。張軼告訴新經濟100人，有的同行和51社保幾乎同一時間起步，但是因為沒有堅持推進業務網際網路化，導致系統沒有做起來，最終模式又迴歸了傳統人力資源公司。
「你要知道這個產品很難做的，我覺得這是得我職業生涯中做得最差的一個產品。」張軼說，「但是有一點，我們不會因為事情難就不推了，因為我們相信這個是未來。」