騰訊“潛伏”新零售
撰文 | 房煜 虎嗅網主筆
在騰訊參與智慧零售工作久了，田江雪發現自己已經不習慣沒有二維碼的世界。每次出國，這位騰訊智慧零售戰略合作部副總經理都會有這種感覺。在日本，在美國，想在街上找個二維碼還是挺困難的。
開啟手機，掃一下二維碼，在國內這是司通見慣的場景。在不久前的騰訊生態大會上，田江雪分享自己的感受說，今年元宵節在一家國內賣場，她到上年紀的老人熟練的使用著掃碼購，買了三件商品。“如果倒退一年，我或許都不敢想象這樣的場面會出現。”。微信官方公佈的資料顯示：小程式在過去一年已累計服務2億人，相當於一年內開出了1500家虛擬超市。
騰訊智慧零售戰略合作部副總經理田江雪
一年多以前，騰訊智慧零售團隊於2018年3月正式公開亮相，並先後投資了永輝、家樂福、沃爾瑪等行業龍頭。為了瞭解零售行業，過去這一年，智慧零售板塊最高級別負責人、騰訊副總裁林璟驊大概先後見了100多家零售商。騰訊對外強調自己不會做零售，是大家的數字化助手，是來提供貼身服務的。每和一個企業合作，騰訊都會派出團隊，進行至少為期四周的入駐，手把手的進行對接。有些深度合作公司，則是完成了連續一年的入駐才離開。
一個真實的故事是，一個騰訊的員工天天去同在深圳市的天虹公司上班，結果有一天領導公開介紹他的身份時，身邊天虹的同事大為驚訝。
這種分散的、去中心化的協作模式，代表了騰訊智慧零售的基本理念。騰訊與零售業的接觸，總是如涓涓細流，希望潤物細無聲。通過微信和小程式，讓消費者無感停車和無障礙支付；鼓勵導購與顧客建立出門後的關係；給門店的店總更多資料來作決策參考；向企業一把手灌輸“數字化資產”的理念；幫助他們建設“中臺”。
騰訊不是那種比零售商更懂零售的存在，也沒有救世主的光環。西方有句諺語：“未知的壞人總比已知的好人好一點。”類似的意思是，新來的和尚好唸經。所以兩年前阿里倡導新零售，盒馬剛一出現時，同行都是成群結隊的排隊去學習，用其模式借鑑改造者無數。無論如何，當市場上終於出現了一種新做法時，普遍的心態似乎是：無論對錯，試一試總比束手待斃強。
但是騰訊智慧零售沒有推出“騰訊鮮生”，沒有亮出懸掛鏈。它就像軍隊中的政委，苦口婆心的勸說困境中的士兵們，不要相信什麼救世主，要相信自己，鍛鍊好自己的能力，就能突圍。他們自己才是自己的救世主。而騰訊能給予他們的武器，除了經常說的七種工具，則是“觸點”和數字化這樣的底層理念。
觸點是什麼？觸點經濟是一個與入口思維相對的概念。林璟驊認為，未來是一個全觸點零售時代。
在一對一的獨家專訪中，虎嗅問林璟驊，給智慧零售過去一年打多少分？答案是70分。好極了，這也是侯毅先生給盒馬打的分數。不過，假設零售業的變革真的是一張巨集大的試卷，那麼盒馬的70分中，至少應該有一半的分數，都來自“30分鐘配送到家”這一道大題。而騰訊智慧零售這個70分，則是在數十個“小題目”紛紛命中得分，點滴累積的結果。
這或許才是智慧零售，最值得關注和研究的地方。
人即座標
從北京到青海，大約是1680公里車程。如果是從北京到烏魯木齊，要超過3000公里。在電商的世界裡，這也是兩段非常遙遠的履約距離。但是，2018年3月，綾致集團基於騰訊小程式的WeMall商城上線後，由門店導購促成的交易發貨距離卻在不斷被重新整理。
綾致智慧零售負責人劉東嶽講了一個北京門店賣給青海的故事。北京一個導購維護的顧客去了青海，顧客的朋友看到綾致的衣服非常喜歡，詢問哪裡可以買。導購通過他的WeMall把產品轉移給了顧客，顧客轉發給好友，於是這位導購收到了在青海的訂單。這樣的故事在WeMall的平臺不斷出現，最遠一單，衣服被寄到了烏魯木齊。
這並不是傳統意義上的O2O，因為O2O大多也有自己明確的線上線下統一配送範圍。這種基於微信關係鏈的長途交易，每個案例都是偶然的，但彙集起來，每個偶發案例背後都有一個獲得意外驚喜的使用者。資料表明，通過綾致的WeMall，2018年12月，綾致集團獲得的銷售收入達 4500萬。其中導購的店外交易佔比達到20%，而非營業時間的佔比達到19%。這是時間空間兩個不同維度的增量。
另一個例子來自4月的鄭州，由於天氣很差，連續幾天下雨。某品牌的連鎖店出現來客斷流。幾名著急的導購一商量，索性把鄭州幾家店聯合起來，設計了一款線上秒殺的活動。幾個人當天下午提出預案，晚上就開始在微信小程式上線。結果，當天7家店成交150單，超過了過去同期水平。
在智慧零售的棋局裡，中國的800萬導購員正在被重新組織起來。林璟驊對虎嗅表示，騰訊智慧零售團隊一開始接觸服飾品牌時就發現，“服飾、鞋、箱包、美妝這些連鎖店，他們經常會講，不是我的店怎樣，而是我店裡的導購怎樣。”此外，很多導購都會在工作中主動加一些顧客的微信，做一些促銷推薦。林璟驊的團隊意識到，人自己正在成為“場”的一部分，而不是一定要上網開個店。微信生態和小程式的存在，讓導購的銷售場景從線下延伸到線上，導購的朋友圈、與顧客 1 對 1 的微信私聊，維護忠客的群聊都發展成新的銷售場景。
“數字化的使用者，會讓人成為新的場，出現場的延展和重塑。”林璟驊說。
騰訊公司副總裁林璟驊在演講中
在以上場景中，騰訊主要提供給導購的是工具。比如，導購通過小程式，可以看到華東區推薦的前二十個適合的商品。有穿搭選擇、商品介紹、特色介紹等。使用者可以通過小程式，點進入選擇商品成交，還可以選擇到店試穿或者送貨到家，也可以退換貨。
其實，在有些場景，人的連線最終體現為綜合了商品、服務以及情感需求的超級連結。典型的例子是孩子王所在的母嬰行業。這個行業服務屬性很重，同時商品銷售也是剛需，而且消費者對價格不敏感，更看重信任關係。所以，孩子王育嬰顧問的角色，在整個孩子王的體系裡扮演了多重角色。
一開始，孩子王給育嬰顧問的主要任務式是深度會員經營，側重情感維繫與上門服務。包括答疑解惑、上門乳腺疏通、甚至組織家長進行社交活動等等。一個育嬰顧問通過微信群對接服務多個會員。在很長時間內，孩子王都沒有讓育嬰顧問在微信群分享商品資訊，擔心會騷擾到會員。雖然孩子王有自己的線上商城。
孩子王一位高管回憶說，在2018年初的時候，在復旦大學專家的幫助下，孩子王分析資料得出結論，微信群裡分享適當的商品，不僅不會引起會員的反感，反而會啟用會員群。於是孩子王重新設計了小程式，把門店資訊、育兒顧問、互動活動線上化，讓媽媽在家裡就可以看到門店的裡促銷資訊，並逐步把線上商城等功能搬上去，豐富起來。
除了這些強體驗強互動的業態，在商超業態，雖然看似不是一個強互動的場景，微信也同樣可以帶來社交裂變。
在福州，永輝雲建立立了大約500個微信群，這些微信群已經覆蓋了當地13萬人口，福州主城區一半的到家使用者微信公眾號擁有130萬粉絲。在福州生活的上班族跳跳（化名）就在其中一個微信群。剛一開始，她會感覺這個群很像是美食分享群，經常會有人在群裡晒美食。比如吃香椿的季節到了，就有人在群裡晒出自己的香椿炒蛋照片，讓大家評價，並順便提一句哪裡買的香椿。跳跳很快明白了裡面的門道，每個群都有幾個KOL ，定期設計話題引發關注和討論，並趁機“帶貨”，最終指向附近的永輝門店。令人吃驚的是，和很多發券群打折群不同，她所在的群活躍度很高，三天不看，就有幾百條訊息。
根據永輝提供的資料，永輝藉助社交裂變（社交紅包+砍價+KOL 帶貨），實現到家業務日訂單達到 6 萬+，小程式訂單在到家業態中，貢獻超50%。
在騰訊的智慧零售體系裡，人被賦予了多重意義。不僅是受眾，是目標使用者，同時也是內容的參與者，廣告營銷的分發者，乃至下一次交易的起點。
林璟驊指出，當一切的消費可追溯時，人的數字化就是這場變革的起點。 在移動社交生態裡，“數字化使用者“的購買習慣、路徑和需求變得越來越複雜， 他們希望商家能滿足他們全時全域，隨時隨地購買的需求，也希望及時買到心儀的商品。 虎嗅則認為，關鍵點是要把每個消費者當作移動的座標，才是真正的以顧客為中心。
再看個例子，永輝以善於經營生鮮著稱，但是在活鮮問題上也曾經很頭疼。賣活鮮時，各個商家主打的賣點都是“活魚”，永輝的配送員要保證上門時魚還是活蹦亂跳的。上門放一盆水，魚就能開始游泳，才能證明永輝的品質。但是一位男性使用者卻看著正在盆裡吐泡泡的魚，唉聲嘆氣起來，他對配送員說：“我一天上班這麼累，你們讓我回來還得殺魚。”
後來，永輝在小程式上做了改動，備註為活魚時，才會為客戶送上活魚，預設還是預處理乾淨上門。
永輝到家前置倉
只有以人的真實活動軌跡和真實意願表達為座標，商家才可能真正的洞察使用者，才可能真正去掉“自我”這個中心，真正找到使用者這個原點。而顧客也會還你以“溫度”和信任。在七匹狼，一位在福建漳州的導購發現一個來自1588公里之外貴州的訂單，他非常奇怪。下單之後，導購問顧客，為什麼你要寄這麼遠？那個使用者說；“我搬家了，但是我一直很喜歡你的服務，所以麻煩你幫我寄過來。”
觸點與入口
在消費零售行業的進化中，一直在講要讓消費者重新回到商業世界的中心，學界還有個說法叫做“消費主權崛起”，意思是消費者的需求將決定商家的生產和供應鏈。但是究竟如何讓消費者回到舞臺中央？過去零售業的掣肘在於，線下是以門店位置為中心，來引導流量；線上是以中心化的交易入口為指引，來彙集流量。前者是空間的爆發力，後者是時間的爆發力（例如雙十一等電商節日）。所謂線上（電商）可以打破時空界限，其實半真半假，因為電商沒有辦法“去中心化”，沒有打破時間的爆發力，也沒有真正個性化。
“我們不造節。我們希望商家能夠細水長流地做生意。”林璟驊說。當然，他不反對品牌商和零售商自己“造節”，而這正是各顯神通的時候。比如情人節可能美妝品牌可以好好利用，而踏春之際，則是運動品牌借勢營銷的好機會，總之不必扎堆一哄而上又一鬨而散。“要一層一層的使用流量。”這句話，林璟驊這半年來反覆強調。
騰訊希望，能夠對過去的流量思維進行“迭代”，迭代的方法就是把握住與使用者的每一個觸點。在林璟驊的PPT上，一共把觸點分為四大類（包括線上觸點、線下觸點，社交觸點，商業觸點），50個小項。在騰訊看來，用好觸點，遠比製造流量的波峰洪流更划算。
騰訊提出觸點經濟替代入口思維
前面所講的導購，屬於社交觸點。所謂觸點，含義之一是自然而無感，不需要額外的成本。傳統零售企業為了吸收會員還要讓顧客註冊、填表，這就是額外成本。而導購開啟已新增好友的對話方塊轉發一個資訊，並不需要成本。這也是觸點思維與入口思維的顯著不同。
打個比方，造節的流量就像十萬人去工體看演唱會，流量是共享的，其實每個聽眾所能得到的體驗都是碎片和不完整的。而以商家自己的小程式打造的私域流量池，就像是點播和“堂會”，隨之而來的是流量的分散化。從總量上看，流量變小了，但是回到商家的角度，流量有可能變得更精準。
騰訊智慧零售運營總監薄碩桐指出，用觸點構建流量矩陣與依賴入口流量最大不同是，上限很高，且商戶跟平臺間不用進行利益博弈。平臺的入口級流量雖然量大，但總值基本是穩定的，增長也是線性的。而且一個平臺進駐商家越多，流量越被攤薄，商戶間的相互擠壓效應明顯。而觸點經濟隨著你開發的觸點越多，其實流量反而越大。“舉個例子，一家標準超市，平均一天線下的客流有5000-6000人，你如果利用好線下這些布碼的環境，在收銀檔口能有效地進行拉群，每一天都可以把幾百位使用者吸引到你的公眾號、微信群、小程式上去，這些其實是不受線上某個入口流量限制的，所以整個增長速度會非常快。”
當然，開發觸點需要工具與技巧，比如公眾號的歡迎語可以定製化，這樣消費者在關注公眾號之後，就承接到小程式這邊的領券或者註冊等等，小程式又多了一道流量。通過一層一層的連線這樣的話，四個觸點：公眾號——小程式——導購——社群最終可以形成一個流量級聯的效果。
但是商家也會擔心，以前那麼大的流量平臺，生意都越來越不好做，現在等於把一條大魚變為無數條小魚，然後讓我們苦練抓魚的本領，萬一本領沒學會先餓死了怎麼辦？
薄碩桐則拿熱風、綾致舉例說，騰訊推出倍增計劃與熱風合作，一個月合作下來通過公眾號引流小程式的模式，大盤業績增長了3%，取得了立竿見影的效果。
按照智慧零售的路線圖，導購延時賣貨、社交裂變轉化還是比較基礎的玩法；第二層次是，過去做了生意只知道賣了多少，不知道賣給了誰。在平臺電商時代，客戶既不是品牌商也不是渠道商的，而是成了平臺的數字化資產。現在，品牌商和零售商要學會把他們轉化成自己的數字化資產。
過去的入口思維強調的是時間的爆發力，可以在單位時間內做最大可能的生意，然後靠物流慢慢消化。這其實是一種渠道能力的最大化，越是標品、爆款越適合這種模式。但是個性化小眾化的消費正在崛起，特別是在女性消費者主導的領域，標品就是災難，因為撞衫是比撞臉更可怕的事。這也是騰訊智慧零售先從服裝領域找到突破口的原因。
智慧零售第三個層次是，當人的行為和商品數字化完成，所有這些實時彙總的資料，是否能夠真正影響一線決策？店總每天上班第一件事是憑經驗拍腦袋，還是調看資料？這是傳統經驗主義與資料文化的鬥爭。事實上是，很多做了數字化改造的企業，積累的資料仍舊被一線決策者置之腦後，有的是沒有養成習慣，有的是看不懂。
必須承認，這會是一個艱難的轉變過程，這種轉變不僅涉及理念也涉及能力。這時騰訊扮演的角色，是助手也是教練。
田江雪也表示，其實過去一年的溝通當中，她特別怕聽到零售企業對騰訊說：“現在跟我們講一下你們的解決方案吧”。騰訊認為，這不是一方可以解決的問題，是需要一起打造一個全新的零售業運營體系，針對每個企業的情況做個性化的解決方案。當然騰訊也會捫心自問，作為數字化助手，如何定義對成功的標準呢？
你中有我的數字化
某種程度上，智慧零售也已經成為騰訊產業網際網路變革的先鋒官，這一仗的意義不言而喻。騰訊公司高階執行副總裁湯道生表示：“零售行業是離C端最近最直接的行業，所以它自然而然地成為我們戰略升級後產業網際網路的主戰場之一，也是我們C2B的樣板工程。”
湯道生為智慧零售站臺
早在2018年4月，馬化騰就指出，騰訊要扮演零售行業助手的角色。同年9月，騰訊進行了組織架構調整。智慧零售戰略合作部被劃歸到雲與智慧產業事業群CSIG。12月，騰訊總辦決定把智慧零售戰略合作部和騰訊雲涉及零售的行業四部進行合併。
而選擇林璟驊掛印出徵，也是看重他國際化的視野，出色的資源整合能力以及快速學習能力。
也曾有人問過林，騰訊不懂零售，何以幫助零售？林回答說：在騰訊，只有進化論，沒有基因論。類似的話，湯道生在回答騰訊有沒有TO B基因時也說過。
智慧零售戰略推出伊始，與騰訊合作的都是行業龍頭，這樣的好處是，一旦做出成效，很容易形成標杆效應；但是反過來，行業龍頭往往都自有文化體系，商業模型自成一家，高管團隊也都是江湖實力派，騰訊如何入手做事？
林璟驊的核心做法其實就一條。他首先是個說客，是智慧零售的政委，是數字化轉型的佈道者。而聽他佈道的，CEO一把手足以。通過一把手工程，來獲得組織的信任力。
2019年5月8日，馬化騰和王健林一起逛街的訊息上了微博熱搜。在北京豐科萬達廣場，馬化騰來到綾致時裝旗下的傑克瓊斯智慧門店，成為這家店明星導購侯晶的專屬顧客。可以說馬化騰也是親自為智慧零售站臺，讓其成為萬達的一把手工程。
事實上，北京豐科萬達廣場可視為萬達、騰訊攜手的新作品——萬達提供物業層面的“硬裝”、騰訊提供技術層面的“軟裝”，而丙晟科技則是二者成立的合資公司，如同這個數字化改造專案的“施工方”。公司資料顯示，丙晟科技由萬達、騰訊、高燈科技三方合資成立。
丙晟科技CEO高峽（圖中穿白襯衫正在講解者）為馬化騰、王健林等進行現場講解。
為什麼要自上而下？因為這必然引發利益機制的調整甚至對組織架構的挑戰。最直接的反應，會影響很多人的KPI。要知道，沒有揮舞資本大棒的騰訊，是不能靠董事會席位說話的。
前文提到的變革的三個層級，其實每一層級都會涉及到KPI的改變。
比如，在導購這一層，是不是推行數字化了，線上的業績越高越好？現在品牌和百貨公司都是聯營，如果一家品牌線上佔比超過50%，那麼恐怕百貨公司會先坐不住，因為影響到店客流了。所以騰訊會和服裝品牌一起制定差異化的KPI，一般來說，導購還是要先完成線下門店的KPI ,再來爭取線上的獎金部分。
數字化甚至會加重某些部門的KPI。比如，一般公司新媒體小編的考核指標無非是閱讀量，點贊數。但是在數字化體系中，公眾號閱讀也是觸點之一，那麼公眾號文章跳轉到小程式的轉化率也是指標。
對於高層的考核，更是牽一髮動全身。某零售商的高層表示，目前為了靈活應對市場，零售企業很多都是大區制。區總對於大區業績負責，而數字化改造的很多動作，短期內未必會增加銷售業績，還會增加很多後臺的IT投入，大區究竟是做還是不做？這種情況下，如果不是CEO親自抓，結果可想而知。
在組織架構方面，一般與騰訊合作的公司，會成立專案小組，市場部、電商部和CRM部門都會派人蔘與，三個部門能否擰成一股繩在一個“外人”的指導下幹事，這也是考驗。
幸運的是，從一開始，騰訊智慧零售就得到了永輝這樣龍頭公司的力挺。永輝雲創的張軒寧是數字化改革的堅持者。在不久前的騰訊生態大會圓桌討論環節，張軒寧說：“我覺得我們用了一個最笨的辦法，第一個是相信騰訊的理念，全面快速的擁抱騰訊的技術，讓它的產品，小程式，掃碼購，連線到永輝品牌中間來。我們永輝全渠道給業態快速連線的應用落地，比如永輝商超是比較早一批開發，我們也是採納小團隊，而且騰訊是上門服務，而且不收錢。”
張軒寧講的嚴肅，但是底下聽眾聽到“不收錢”這一句，笑了起來。主持人吳聲跟了一句：命運中所有的饋贈，都暗中標好了價格。那什麼是騰訊的“價格”呢？這時，林璟驊就坐在張軒寧旁邊。
對此，林璟驊曾經對媒體表示，對於騰訊來說，最終還是希望大家覺得微信是個好用的工具；其二，騰訊是會看到一些產品化的機會，以及廣告投放的機會。
不過，也有零售商的一位高層對虎嗅指出，對於騰訊來說，目前因為數字化而如火如荼的“中臺”概念，或許也是騰訊的機會。
在他看來，騰訊和阿里在零售業的最大不同，恰恰是如何對待零售商。阿里由於自己是做了很多年電商，所以他服務的其實是品牌商，這才導致零售商只有入股結盟，才能合作。而騰訊自己不做零售，沒有這個問題。
所以他更加好奇，究竟什麼是騰訊需要的價值，是不是中臺？
中臺的背後
中臺究竟是什麼？這個詞讓很多人不明覺厲。
一位不具名的零售業高管向虎嗅指出，目前零售業說的中臺概念，其實可以再分為資料中臺、技術中臺和業務中臺。一般來說，零售商著重打造自己的業務中臺，而騰訊則是建構資料中臺和技術中臺。
那麼，他們彼此之間有沒有交集和邊界？
林璟驊解釋說：“技術中臺其實扮演兩種角色，一種是網際網路所熟悉的中後臺量級工程，我們怎麼用處理併發，處理多鏈路資料的優化，讓他的程式碼更精簡，降低計算量，降低網路所需要的承壓，可以達到同樣的業務目的，這是我們網際網路所擅長的，但這不是前端的互動，不是業務邏輯等等。另外技術中臺所做的事情也是網際網路公司適合做，一般的傳統行業很難做的就是推薦、預估。”
他舉例時候，比如預估一次巧克力促銷，300人有可能會買。“除了他的購買資料，我們還會用一些畫像資料幫他做補充。這個資料中臺不是說我們承載了他的工具，也不是我們把他工具給到他，所以在資料中臺上面有這一層應用。”
不過，對於很多零售商來說，走到這一步還比較遙遠。也有很多零售商在向第三方服務公司諮詢，能不能幫忙打造技術中臺？第三方服務公司一摸底，發現連前端的資料化介面和社互動動都還沒做好，這樣即使做了中臺也毫無用處。一個掃碼購，前端看上去“很輕”但是也需要賣場的商品進行大範圍的數字化，庫存線上實時可見，才有顧客在門店的輕輕一掃。
從騰訊的角度看，林璟驊還是希望能夠先給合作伙伴帶來實實在在的增長。換句話說，騰訊的智慧零售，雖然影響了一些人過去的KPI ，但是又從另一個角度給他們帶來了業績。只有這樣，騰訊的智慧零售才能找到更多擁護者。
在過去一年多時間，騰訊智慧零售推出兩期倍增計劃，都是為期一個月，給合作方帶來業績增長。第一期倍增行動始於2018年11月。騰訊智慧零售特邀17家品牌參加第一期小程式倍增行動，活動期間，整體日均GMV銷售環比提升376%，超過4成品牌的小程式雙十二銷售超過雙十一。
小程式第二期倍增行動始於2019年3月，以服飾美妝為主題，邀請到20 家企業參加此次倍增特訓營。其中，七匹狼表現非常出色。400多家直營門店，通過到店使用者引導、公眾號觸達，結合小程式專享券，將小程式成交計入導購及門店業績。導購推廣、門店業績成交金額，同比增長10%。非營業時間銷售單量，佔7%，未來，這一做法還會推到上千家加盟店。
未來，騰訊會推出新的增長計劃，希望通過小程式官方旗艦店、官方導購、超級社群三大業態，幫助已經盤活存量的客戶實施“.com2.0 模式”，帶來實質性的增長，增強大家對智慧零售的信心。
從戰略願景來說，騰訊智慧零售則希望，實現從數字化助手到“數字化零售生態構建者”的角色轉變。而接下來的一段時間內，林璟驊自己可能還是要繼續扮演佈道者的角色，向更多的腰部企業強調數字化資產的重要性。
什麼是數字化資產，林璟驊的解讀是：“數字化資產，意味著我知道你是誰、喜歡什麼東西，以及你的軌跡。上次你是在這個門店買的，下次你是在這個網站上買的。我的導購對你有聯絡，上次發了一些趨勢文章你有沒有感興趣的點？哪些是你不感興趣的，我都知道。這才是真正對客戶的理解，把貨走掉不代表我對於客戶有理解。”
或許很多資深零售人會說，我用我的勤勉和經驗，一樣可以深刻洞察使用者。但是數字化資產的沉澱則意味著，這是視覺化、可讀取、可傳承的寶貴財富，也是無數零售人經驗心血標準化、工具化的過程。
其實， 無論騰訊還是其他公司，數字化從來不曾否定人的努力，正如下面這個小故事：
沙沙是綾致集團蘇北區底薪最高的區域經理，負責淮安、鹽城地區的店長管理工作。她把自己帶的店長團隊微信群，起名叫“沙家幫”。作為管理者，沙沙當然有很多獨門祕籍，其中之一是，“沙家幫”裡全是女性，但是沙沙並不避嫌，她居然有團隊成員老公的微信。
前文說到wemall 小程式商城的出現，直接提升了導購們的收入總額。但是，導購們回家後對著手機的時間更多了，對著老公的時間自然少了，有些家庭開始出現矛盾了。
在一次團建的時候，沙沙拿出了“殺手鐗”，沙家幫們發現被自己忽略的老公出現在視訊中，對著自己深情表白。這一次，平時一個個巧舌如簧的沙家幫，很多哭得說不出話來，彼此抱成一團。