為什麼有的人做員工很出色，做領導卻很糟糕？
世界經理人專欄
本文整理自許鋒博士喜馬拉雅FM
前段時間一家企業，說他們有一名非常優秀的員工，在工作崗位上業績非常出色，跟客戶和同事的關係也處理得很好，大家對她讚賞有加。在上級主管離任後，這名員工就順理成章地被提拔到主管的位置。
她剛上任不久，就收到客戶對她下屬A，也就是她以前同級同事的投訴。針對這件事情，A也沒有做好處理。這就導致新任主管不再放心讓A單獨去開展工作，態度也不敢太強硬，很多事情都是親力親為。其他下屬也出現了這樣的狀況，久而久之，她將部門很多活兒都攬在自己身上，沒有給員工放權和足夠的發揮空間，部門員工也漸漸開始抱怨起來，甚至不喜歡她。最後主管再也承受不了壓力，選擇了辭職。
這樣的情況並不少見，很多企業根據員工的業績表現將他們提升為主管，但發現，他們做員工很出色，走到管理崗位就很糟糕。從普通員工到合格的管理者，看上去也許只有一步之遙，但如果新任主管沒有意識到自己角色的轉變，就很難發揮好引領整個團隊取得成就的作用。那麼， 企業如何幫助新任主管摒棄舊有的思維，做好向管理崗位的轉型呢 ？
一、從管理自我到管理他人的轉型
從普通員工走到管理崗位，第一個重要的變化就是從管理自我到管理他人的轉型，這是 領導力 轉型 的第一個層次，也是職場裡的第一次領導力的跨越。而很多人都沒有完成這個跨越，因為覺得這種管理很簡單，大家都還在一個部門、一個公司，他們依然幹著同樣的事情。
但其實這種領導力跨越，背後隱含的意義是不一樣的。說白了，就是 從一個員工追求個體的成功，轉變成追求整個組織的成功，這是對管理者最基本的要求 。
原來只要員工本身的業績不錯，評上A就很棒了。但是當員工作為部門的管理者，這時候就不單單看個體的業績，而是要看整個組織的業績是否夠好。
組織創造業績，更多的是通過團隊協作完成的。 作為管理者，則需要時刻保持對他人訴求的敏感度，努力培養他人和成就他人 。雖然員工依然可以專注於自己的發展，但是優秀的管理者會因為幫助他人學習而感到自豪，他們知道怎樣給出讓組織有活力的反饋。
要是第一個轉型沒有完成，那麼員工在新任主管的崗位獲得成功的概率將非常低。
二、優化時間管理，調整工作重心
從普通員工升為管理者，第二個很重要的變化是什麼？崗位發生變化，工作邊界也隨之發生變化，那麼時間安排也要發生變化。
我們的時間都是很有限的，正常來說，一天工作也就是8到10個小時，雖然加班幾個小時也很常見，但時間歸根結底是有限的。我們要利用有限的工作時長，幫助組織實現既定的目標。
原來員工作為個體為組織貢獻的時候，很大一部分時間分配在自己的本職工作上，比如應對客戶、應對流程等。但員工一旦變成了部門的負責人， 那就不能再像個體貢獻者一樣，只埋頭於自身的工作，而更應該花時間在團隊成員的身上 。比如，需要進行團隊的招募，培養團隊成員，做績效的反饋和溝通，對團隊成員的工作進行指導，對他們的工作方案進行反饋，及時回顧他們的工作表現等。
同時還需要向上溝通，去管理上面的領導者，這是新增加的工作內容，都需要佔據員工的時間。如果說員工升任管理崗位，做的事情還是和以前一樣，那企業也沒必要設立這個崗位。
因此，員工的升任後，管理重心必將發生變化。 員工需要根據工作的優先順序，重新去看待自身的時間分配，思考哪些工作更有利於組織的成功，並著重精力去進行突破 。比如說在諮詢行業，除了團隊的管理外，管理者也還需要面向客戶，以及進行專案的交付。但是在這個過程中，更重要的是要培養全域性觀，發展可持續的客戶關係以及培育市場，而不是僅僅埋頭於某個特定的專案中去。這是一個思維上的變化，同時也需要員工在行動上做出調整。
三、培養領導力，提升通用技能
第三個很重要的調整和變化，就是要專注於員工通用能力的提升，而非專業能力的加強。 企業必須意識到，員工要成為高效的管理者，除了要具備讓人更加高效的技能之外，還需要培養通用的管理技能和領導能力 。
即使是兩個內部架構迥異的組織，在 管理思路 、管理手段上也是殊途同歸的。關於如何分析問題、解決問題，發現人才、選拔人才、培養人才，甚至合理用人、淘汰激勵機制的制定等整個思路，都是相通的。這是管理者所應該具備的底層邏輯。
一般而言，員工層級越高，在專業能力上所需花費的時間和精力就越少。專業能力是專家人才需要去加強的，比如大學教授、工程院中科院院士，甚至企業裡面的首席科學家等。他們術業有專攻，得到相應的資源和支援後，埋頭在自己的領域苦幹也可取得很好的成績。
而大多數人，最終成為主管後，並不是不擅長崗位所需要的專業技能，相反，他們在管理職責壓得喘不過氣時，往往會依賴那些專業技能，而忽視了培養管理他人所需要的技能。
因此，一些企業的做法是， 提前識別出哪些人具有成為成功的管理者的潛力，然後。儘早把這些高潛力員工的 管理技能培養 起來，在他們還沒晉升之前就訓練他們 。
四、總結
在通常的情況下，當一家公司需要任命一名團隊主管的時候，高層領導者通常會選擇團隊中表現最高效的人。晉升為管理者的明星員工中，有些人會大獲成功，但是還有許多人會徹底失敗。
一名優秀的員工，晉升為管理者後顯得捉襟見肘，力不從心。 這也許是以上幾點的轉型沒有做好。所以企業在晉升一名員工前，應該儘早幫助他們轉型，培養他們的領導力 。畢竟，當員工的領導力獲得提升的時候，他們就會成為更高效的員工。企業為培養員工的領導力所投資的時間和金錢，不僅能幫到已經升職的人，也能幫到沒有升職的人，還能幫助企業提升績效。