組織變革：PMO（專案管理辦公室）是一種解決方案
你公司專案管理方面最突出的三個問題是什麼？
你認為提升公司綜合專案管理水平最有必要的一項措施是什麼？
一切的問題都是組織的問題，提升專案管理水平，在組織內成立PMO是提升公司整體專案管理水平的手段之一，是組織管理不斷成熟的有效途徑。
為什麼會這麼說呢？下面從為什麼要建PMO，什麼是PMO以及如何建設PMO三個方面來說明一家公司成立PMO的必要性及可行性。
一、為什麼要建立PMO
越來越多的公司和組織越來越重視PMO或，並且相關一部分企業開始組建自己的PMO，這與公司環境與時代特點息息相關：
1、是多專案治理的需要；
組織級專案管理
一個公司一定有很多專案，從重要性可以分公司戰略級的、部門級、員工級的，從投資規模上可以分大、中、小專案，從輸入輸出關係上可以分為智慧轉換類、實物轉換類、事件類等等。
專案是相對於運營來說的，無論什麼維度的分類，一家公司都少不了“為創造獨特的產品、服務或成果所進行的臨時性工作”（PMBOK）。甚至可以說這些臨時性工作會越來越來，原因在於內外部環境變化越來越快，需要處理跨職能、跨專業、需要陌生人協作臨時性工作。
既然是多專案局面，一定有專案治理的需求，注意這裡說的是專案治理，不是專案管理。專案治理與專案管理是有所不同，簡單地說，專案治理解決的是“做正確的事”，而專案管理解決的是”把事做正確“。專案治理，也可以是”專案管理的管理“，具體工作內容是”設定專案目標、提供完成專案所需要的資源（包括人力）、決定實現專案目標的方法和監控績效的手段“，而在這些制度環境下有效運用資源去實現專案目標則是專案管理。
公司的管理是多層次的，一家以專案驅動為導向的公司可以這樣劃分公司管理層級：公司治理、專案治理、專案管理、專案運營。
PMI也有專門內容來論證這塊，（見上表），在專案之上，有專案群管理和專案管理管理，相對於專案管理來說，他們是專案管理的管理。
治理工作如此重要，需要有機構和人員去落實和推動。
2、是提高組織專案管理成熟度的需要
專案管理成熟度模型
無論是治理還是管理，一定有一個組織管理成熟度的需要，其中專案管理成熟度是重要的方面，
根據OPM3組織專案管理成熟度模型，專案管理成熟度模型可以分為：自發的、重複的、可控制的、被優化的、自適應的五個層級。
簡單地說，自發的水平30%的基礎管理經驗，70%靠管理者的發揮，而自適應的層次70%基礎管理經驗，30%靠管理者的發揮。
那麼基礎管理經驗從30%提升到70%就是公司管理水平提升的空間。
管理成熟度的提升需要有組織方面的抓手。
3、專案管理已發展成為一門複雜學科，
(1) 這個學科其實是一套知識庫和方法論，這裡摘錄一要點如下，可以從此看出專案管理學課的內容的複雜性。
專案管理知識庫總綱
(2)專案工作實踐性強，但要想獲得最好的實踐離不開理論和規律的指導。在學習方面有一個庫伯學習圈，它告訴我們，從行動到經驗，從經驗到規律，再從規律到行動，一個不落，才是正確的學習方式。而主張從實踐到實踐，是蠻幹，是自找彎路，當然從理論到理論，從不與實踐相結合是空談。
(3)專案管理的專業性體現在它本質上是一套最佳實踐集，聰明的人懂得自己沒必要把可能的坑都踩一遍，懂得借鑑，才能提高效率。
治理有需要，提升成熟度有需要，既然有需要，就得有人去推動，就得有人去落實，做為公司領域需要有工作抓手，而PMO就是這樣的工作抓手。毛主席說，"正確的路線確定之後,幹部就是決定的因素"。
而專案管理挺複雜，理論性和實踐性都很強，就需要專業的人幹專業的家，所以PMO要獨立和固定，術業有專攻，只有專注的人才有可能做好這項工作，兼職是很難幹好PMO工作的。
同樣，對專案管理學我們要充滿敬畏之心，要知道做一回專案不可能都成為專案管理專家，誰也不可輕而易舉地成為專案管理專家。
二、什麼是PMO，PMO的職能是什麼；
一個理想的，或者說最牛的PMO是什麼樣子的。
1、PMO的定位有多種，適合的才是最好的。
PMO的定位
PMO的發展歷程應該是從支援、服務到運作、控制，乃至全面的戰略型PMO，也是對組織內相關方關係的再次調整，PMO就是一個新生命體，他是可以長大的，當然也有可能是長不大的。
2、最牛的PMO的職能，最理想的時候它可具備的十九專案職能，詳見附圖。一個PMO的職能應與其發展階段相適應，量力而行，在可控的範圍內做到最好，把眼下的事情做到極致，不可貪多求全，所謂貪多嚼不爛，欲速而不達。
PMO可選的職能
PMO新成立時，內部人員有時信心不足，覺得大家對該機構的工作不理解，感受不到其價值。其實任何新機構的成立，都是對現有穩定秩序的一種擾動，不同人對此有不同的反應是非常正常的。有人熱情擁抱、有人靜觀其變、有人抗拒指責，甚至有人公開反對質疑都會有的，機構內的人員需要用行動去迴應各種質疑，從而有機會讓自己不斷壯大起來。
對於職能的價值（這也是課堂上問得最多的問題），我是這樣理解的：
1、紙上職能≠實際作用，無論你在PMO下列了多少職能，但這是一種設想和設計，是心智上一種創造，是一個藍圖。任何事情都要經歷兩個階段才能實現，第一階段是心智上的創造，第二個階段是在實踐在把他做出來。所以PMO的最終職能是什麼，不是寫出來的，是做出來的。
2、PMO價值是給出來的，不是要來的。按照市場經濟供需決定價值，PMO是否有價值，在於你的稀缺性，你的價值是你的不可替代性決定的，你的不可替代性越強，你的價值就越高。如果你可有可無，你就沒什麼價值。
所以PMO有無價值在於自己，不在別人，諸理如此。
三、如何建設PMO
一個公司在職能制上也能管理專案，而成立PMO則是組織結構上的一次轉型，是從職能制向矩陣制的的開始。既然是轉型，則意味著一些思維、理念的變化的調整，轉型能否成功，不僅僅是PMO內部人員的事情，他需要全員的參與。
一個公司為了加強專案治理、提高公司專案管理成熟度，想從成立PMO開始，或以此為突破口，初衷是很好的，為了更為有效地推進這種轉型，還是要有一種方法和步驟的。為此，我的建議如下：
1、形成共識
包括：
在改變緊迫性上形成共識；認識到公司在專案管理水平的差距，樹立“是採取措施的時候了”，不但高層要達成共識，各層級也要達成共識；
對PMO的願景上達成共識：PMO到幹什麼，要建設成一個什麼樣的PMO達到共識，願意的作用就容易凝聚共識，朝著目標前進：
PMO的願景包括：願意、使命、理念，在學習PMO知識時，我曾寫出一個願景可分享給在大家：
(1) 願景：做部門之間的聯結器、戰略執行的潤滑劑、資源衝突的協調員、專案經理的賦能師，成為行業系統PMO榜樣；
(2)使命：立足於成熟的專案管理知識庫和方法論，為公司專案工作提供支援、協助和指導，推進專案的高效決策和執行，將專案過程中的一切異難雜症都消除在萌芽狀態之中，為專案的價值目標和完全交付而努力。
(3)理念：
結果導向——一切為了專案成功，一切為更好的解決方案
簡單有用——幫助不添亂，付出不搶功；
高效創新——在更高效、更創新的的道路上一路狂奔。
只有在兩個方面達成充分的共識，才會在PMO建設的過程中百折不撓，永往直前。
切記一點，願景是用來追求的，不是用來實現的，越走越近就是成功。
2、逐步完善
兩個逐步；一是分層PMO逐步實現；先公司、後部門、後項目； 二是PMO職能逐步實現；從支援到顧問，從運作到控制等； 三是PMO人員逐步實現；從專案管理專責到PMO，隨職能變化而增加人員；
3、創造可感知的價值
PMO新成立，要有一顆平常心，先從能做的做起，如培訓工作、完善專案的基本流程的制度，監控專案協調樣關問題，逐步引入專案評價與考核，總之你需要創造出一些讓領導或員工能感受到的價值，你也就具備了進一步發展壯大的可能性。
對於PMO的成立，各方面應對此呈包容之心，注意 PMO不是對各部門搶“權”的，PMO是給專案提供支援和幫助的，PMO是垂直職能思維下的一種思維上的完善，一切都是為專案的成功，一切都是為了更好的解決方案，PMO與大家是一家人。
總之，PMO的成立和逐漸發揮越來強的作用，本質上是一種組織變革的的過程，也是提高企業應變能力的有效變革方向。唯一不變的是變革，PMO方向是組織變革可以考慮的一個選項。