人才戰爭已來，8招教你精準選才 | 智薈中歐
網際網路時代的今天，人才的重要性不言而喻。然而現實是，很多企業人才短缺、人崗不匹配，造成企業戰略落地吃力，或者運轉不良，導致損失本不該損失的鉅額利潤。
如何才能在人才戰爭中精準找到高潛人才？如何保證企業有充足的人才庫資源？今天這篇文章，中歐EMBA校友胡剛來為大家分享他在多年職業生涯中總結出的八條心得。
胡剛
中歐EMBA2013級校友
DTISE AI-Marketing董事
前新日電動車常務副總裁
每一個有志於建造商業帝國的企業家，都想通過定戰略、塑文化、尋將帥、找資金四板斧來開疆拓土，縱橫四海，然而現實往往是，人才的獲取跟不上企業的戰略雄心。
韋爾奇在《贏》中說得好，世界上所有精明的戰略和先進技術都將毫無用處，除非你有優秀的人來實踐它。因此，精準選才是企業必須具備的戰略能力。
過去十餘年，我在多家消費領域上市公司先後擔任高管，通過觀察企業微觀戰略管理和經營情況，發現很多企業並不擅長精準選才，由此帶來的問題就是，企業戰略不落地或應得經營利潤白白流失，非常可惜。
比如，我的一個朋友經營一家知名消費品企業，某投資機構對其公司進行盡職調查時，發現該公司計劃物流負責人竟然連“存貨週轉天數”這類最基本的業務管理指標都不曉得。
同時，異地多工廠訂單交付的生產決策也很混亂，缺乏專業判斷，再加上財務負責人居然毫無管控意識，導致這傢俱有需求平穩供應鏈的企業出現了嚴重的結構性缺貨斷貨和積壓等運營問題，日常運營中的經營利潤平白損失許多。
最後，由於投資機構認為該公司多個管理人員勝任度不夠，而未能達成融資協議。
由此可見，選錯人才、人才供應鏈青黃不接給企業帶來的損失難以估量。戰略管理強調 “一分規劃，九分執行”，因此，精準選才是決定企業戰略落地的關鍵點，更是決定企業利潤的勝負手。
我總結過往經驗，得出八點心得，或許對有志同道們有所啟發：
企業家要把精準選才
當做頭等大事
“欲治兵者，必先選將。”無論是傳統方法：制訂戰略規劃—確定組織結構—招聘關鍵崗位—戰略執行，還是網際網路時代新方法：確定戰略大方向—找關鍵人才合夥—制訂戰略規劃—戰略執行，都在遵循這一原則。特別對業務節奏快、創新性強、輕資產重智力的網際網路企業、創業企業來說更是這樣。
每個企業家都會說自己重視人才，但他的日程安排會誠實地回答一切。德魯克說過，“在一定程度上，管理者的時間在哪裡，公司的戰略就在哪裡。”
如同“優質的原料是生產出優質產品的必要條件”一樣，系統、連續的優秀人才精準選用決策是企業戰略制勝和決定利潤的關鍵。
頂級企業對人才的格外重視體現於諸多細節：韋爾奇說他七成時間用於和人才相關的事情上，雷軍表示他的數字是八成，谷歌高管每週兩成時間用於選才，阿里巴巴有跨四級決策招聘人才的制度，沃爾瑪招募兼職員工或實習生須商場總經理批准。
調查發現，80%企業家承認，自己用於人才招聘的時間不到10%。結果是自己要花更多的時間解決未能精準選才帶來的層出不窮的經營問題。這就是大多數企業的現狀。
企業對人才選拔的重視夠不夠？有七個標準可以參考。
七個標準
① 高管是否將20%以上的時間用於選才？
② 面試官是否專業？
③ 企業是否隨時發現優秀人才？
④ 關鍵崗位是否高管親自面試而非委託他人？
⑤ 高管是否親自審批基層員工的入職？
⑥ 企業是否在內部建立專業的面試官隊伍並重視管理？
⑦ 企業在人才招聘專案上資金是否充足？
對於精準招聘，筆者本人也有一些經驗之談，比如：建立個性化的《面試常用問題清單》並不斷進行優化更新；邊面試邊做電子版面試筆記；重要職位要見到候選人家人及孩子；用星座/血型/筆相學等輔助識人；重視候選人小學時的成績；請候選人開啟電腦日常檔案以判斷專業能力及掌握更多細節（僅僅口頭溝通遠遠不夠）等等。
選才首要責任在直線主管
我曾多次聽到企業高管甚至董事長責怪人力總監“招不來人”，甚至表示“人資要負100%的責任”。
其實選才是一個複雜的問題，和企業薪酬政策、人力部門的經驗能力、僱主品牌、上級能力及管理風格、企業地理位置等很多因素都可能有關係。
正常情況下，人力資源部當然負有責任，但是承擔的是人力專業責任（比如人力規劃、招聘開源責任、流程管理責任、候選人素質/價值觀/潛力/背調把關等）而不是全部責任。
當代人力資源之父戴維·尤里奇也曾有一個經典問題：企業中人力資源管理由誰來負主要責任？答案是“直線經理”。
單純在人才面試評估及選用事項上，如果一定要區分主次，那麼直線上級負主要責任，人力部門負次要責任。
總體上，直線上級應對專業能力把關以及人才使用負責，人力部門對價值觀、態度、個性特質等素質能力把關負責。
必須有清晰的人才畫像
就像企業顧客畫像不清晰時，市場部很難“有的放矢”、高效率地精準營銷一樣，如果人才畫像不清晰，人力資源部如何按圖索驥？
人才畫像不清晰，通常有三種原因：業務戰略不清晰、人力戰略或規劃不清晰、業務或人力主管不專業。
無論是拉姆查蘭《執行》中所講的“戰略—流程—人”框架，還是聯想管理三要素“定戰略—搭班子—帶隊伍”，結論都是戰略先行。當然，網際網路、科技、創業等公司以及企業轉型、變革時可能是先有人才戰略，後有業務戰略。
同時，必須指出，民營企業的人力資源工作大多專業基礎不紮實，甚至知名企業可能連部門職責、關鍵崗位職責等最基本的人力檔案都未能認真科學地審定、應用，而這些檔案恰恰正是精準選才的基礎。
我在面試人力候選人時常會提問：所有人力資源工作的起始點在哪裡？95%以上的候選人常常無法有效回答，我的答案是：“工作分析”或“職位說明書”。沒有明確的職位說明書，從嚴格意義上來講，人才的選拔、任用、培訓、考核、激勵等便無從談起。
正所謂，千里之堤毀於蟻穴，一寸不牢萬丈無功。專業、紮實地進行戰略規劃，做好人力資源專業基本功課，企業方能具有長期戰略競爭力。
建立人才供應鏈可有備無患
企業常重視物料供應鏈管理，而輕視人才供應鏈管理。
從長期看，由關鍵崗位在崗率、勝任率等資料反映的人才供應鏈斷裂情況，對企業更加不利，那很可能預示著，企業要面對原有戰略競爭優勢不斷丟失的不良前景。
這好比開汽車一樣，如果車子三天兩頭零件損壞、缺失，車上的人風險大不大？企業也是一樣，如果人才青黃不接，連長當旅長用，“廖化做先鋒”，能長久嗎？
相關調查顯示，企業中高層勝任率不足六成，八成企業中高層空缺得不到及時有效補給。
GE就能做到，如果全球範圍內的某個子公司CEO離職，集團都能在24小時之內宣佈繼任者人選。富士康規定，重要崗位空缺一個月之內必須有效填補。
“臨淵慕魚，不如退而結網 。”我們對於GE、富士康等優秀企業羨慕之餘，想要見賢思齊，能做點什麼？
這裡有一些建議：
① 無法從內部選拔的中高階人才可以從外部挖掘，如對競爭對手或標杆企業目標人才的清單式獵頭。
② 重視基層高潛力人才的招募和培養，這是中長期最可靠、最經濟的人才供應手段。
③ 定期人才盤點，包括內部和外部人才，人才盤點要先於戰略盤點。
④ 對內部人才進行專業化培養或多能化培養，以儲備通用型人才。
⑤ 接班人計劃+關鍵崗位持續招聘，確保隨時藏“寶”於內外，有備無患。
完善人才質量管理體系
特別是建立專業的面試官隊伍
不合格的物料不可能生產出質量合格的產品，同理，不合格的人才亦不可能產出質量合格的成果。如果人才質量管理體系不健全，企業中充斥大量不合格的人才，則企業前途命運堪憂。
人才質量管理體系這裡不詳細論述，比較短平快的實用方法之一是，迅速建立起專業的面試官隊伍（這相當於物料、成品質檢員隊伍，把不合格的物料、成品先擋住再說，體系建設非朝夕之功，須從長計議）。
世有伯樂，然後有千里馬。但是千里馬不等於伯樂，能力強的幹部不等於合格的面試官。常見的問題是，企業有很多高管並不擅長專業化面試。
舉個我瞭解的真例項子：
業務副總裁和總監候選人面試溝通30分鐘，其中25分鐘是談論自己對業務的理解和操作手法，5分鐘用來問候選人平時怎麼做等泛泛話題。
先不說業務VP面試總監級別候選人30分鐘溝通時長偏短而不夠充分的問題，如此“面試”，到底是面試官在考察候選人，還是候選人在考察面試官？古人講“不患人之不己知，患不知人也”，結合面試場景，此時溝通的關鍵在於“聽”而不在於“說”，需要展示自我的應該是候選人而不是面試官。
沒有駕照開車上路是危險的。既然選才是一種專業技術，那麼面試官肩負著為企業把關人才質量的重大責任，因此必須做到訓練有素，必須經過專業培訓並持證上崗，董事長、總經理也不能例外。
至於面試官的績效，可以通過KPI複試通過率/錄取率等加以衡量。
招聘要化被動為主動
傳統“守株待兔”招聘方式下，通常由用人單位或高管提出需求，人力釋出招聘資訊、面試、談判薪酬、做背景調查以及完成入職安排等流程。
然而，傳統的被動招聘方式，以及企業把主要精力放在主動應聘的人才上的做法可能是錯誤的（或者是低投入產出比的），因為：
① 優秀人才主動應聘求職的往往是少數，因為其中大多數人並不急於跳槽。
② 研究顯示，中國職場人士只有兩成主動求職，八成是被動求職。
因此，企業應該把主要精力放在優秀的被動求職者身上，主動找人而不是被動招人。
具體做法是：
① “讓人才推薦人才”，鼓勵高管朋友圈挖掘人才、內部員工推薦人才等。
② 對目標企業列出清單並進行獵頭，或在專業社交活動中獵頭。
③ 優秀離職員工返聘，優質人力資源回收。
④ 除了聘請入職之外，也可以採用市場化方式與人才合作。
⑤ 同時進行內部人才盤點和外部人才盤點，做到“有備無患”。
消滅冗員 組織精銳化
《孫子兵法》言：兵貴精，將貴謀。相對於精銳，硬幣的另一面是冗員。
網際網路時代，企業組織走向扁平化、小組制、創客化。從美俄中等各國軍隊發起的裁軍及軍事改革都能看出，短期中低烈度的區域性高技術戰爭將是主流形式，海豹突擊隊刺殺本·拉登就是一個經典戰鬥。
冗員，短期是吞噬企業利潤的黑洞和贅肉，長期是破壞企業文化的殺手。“快馬先死，寶刀先鈍”，鶴立雞群后果往往是“鶴”無法在雞群中生存或被同化。
喬布斯曾說：我花了半輩子時間充分認識到人才的價值。過去我認為一個出色人才頂兩名，現在我認為頂50名。
AI時代，企業經營微利化和“人類高手+AI機器人”的“人頭馬”模式即將大量湧現，進一步決定了企業必須精銳化、創客化，優哉遊哉、得過且過、不思進取的冗員現象必須被消滅。慈不掌兵，情不立事。韋爾奇、郭士納、方洪波……莫不如此。
對企業而言，具體措施是管好“一出一進”。一進，即嚴格精準選才；一出，即優勝劣汰——對冗員低容忍、有魄力主動汰換冗員、鼓勵對存量冗員教化培養或引導加入人崗匹配的創業小組等。
在“績效—關係”的九宮矩陣中，我始終倡導“高績效、中關係”方式，“敬天愛人”和“消滅冗員”並不矛盾。
AI高科技精準選才將是未來利器
AI時代，精準選才方式繼續進化。通過建立人圖大資料平臺以及個性化標籤，整合企業第一方和外部第三方資料，企業可以進行快速、低成本、個性化、智慧化的選才。
比如，從海量顧客中通過蛛絲馬跡發現優質經銷商、微商、死忠粉和意見領袖（這些當然也是企業外部人才）。
又比如，你需要一個對時尚有很高敏銳度的市場經理，而從大資料發現候選人的日常行為從來與時尚品牌及時尚事物無關，這些資訊可以幫助對候選人與崗位需求的匹配度深入判斷，或者啟發用人單位進一步溝通確認來發現“良將”。
天地間，事在人為。精準選才是企業家事業成敗的頭等本領，而大資料、AI時代的到來又為精準選才帶來嶄新的思維和無盡的想象力。
你有哪些識人的方法或技巧？你認為企業如何才能減少人員流失？歡迎留言~
文 | 胡剛