騰訊震後重建

摘要： 圖片來源：視覺中國 20歲的騰訊正在經歷一場組織架構上的鉅變。 9月30日，騰訊公司正式宣佈，在原有七大事業群（BG）的基礎上進行重組整合，即： 保留原有的企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、技術工程事業群（TEG）、微信事業群（WXG），拆分原社...

圖片來源：視覺中國

20歲的騰訊正在經歷一場組織架構上的鉅變。

9月30日，騰訊公司正式宣佈，在原有七大事業群（BG）的基礎上進行重組整合，即：

事業群“七變六”也意味著各自業務的歸屬再分配。其中：

值得關注的變化還有兩點。與騰訊七大事業群重組一同宣佈的，還有新成立的廣告營銷服務線，該業務將隸屬於 CDG，由原社交與效果廣告部與原 OMG 廣告線組合而成；另外，騰訊還將新成立技術委員會，以加強基礎研發與技術中臺建設。

山雨欲來風滿樓，在今早的官方宣佈以前，有關騰訊的組織變革訊息已不絕於耳，而整個2018年，騰訊內部高管也在多個場合對組織架構問題展開反思。

早在去年12月的騰訊員工大會，馬化騰就曾提到： “在管理方面，我們面臨最大的問題是內部的組織架構，現在的騰訊需要更多To B的能力，要在組織架構上進行從內到外系統性的梳理。” 而在今年9月騰訊大學活動中，騰訊創始人之一張志東也多次談到：“鵝廠的組織變革落後了。”

在騰訊發展歷程中，曾有過三次重大組織變革。

2005年，騰訊由產品、技術、人力資源式的職能型架構升級為BU（Business Unit）事業部制。彼時騰訊的產品正由社交工具（QQ）向媒體、遊戲等業務延伸，需要將單一職能部門轉向規模化的生態協同。因此，當時的組織變革需求更多來自騰訊內部。

2012年，騰訊又將 BU（Business Unit）事業部制升級為 BG（Business Group）事業群制。即以業務類別為座標，重新成立六大事業群（微信事業群於2014年成立）。此舉一方面將散落在不同部門的同線產品（諸如QQ、無線 QQ、QQ 增值服務）合併後統一運營，另一方面也在確定業務邊界的同時，讓各個事業部適應當時的移動端浪潮，以率先搶得移動網際網路“船票”。

2012年後，騰訊組織架構啟用七大事業群制。圖片來源：騰訊官網

時至今日，騰訊迎來歷史上第三次組織架構上的巨大調整，而此次鉅變的背景，則囊括了前兩次變革的內、外雙重挑戰。

內部，原本作為支柱型業務的遊戲遭遇瓶頸。主打的王者榮耀、“吃雞”等手遊面臨收入疲軟與商業化壓力，在政策上也遭遇版號審批、總量調控等影響，根據8月公佈的騰訊 Q2 財報，騰訊手機遊戲業務營收176億元，環比下滑19%；客戶端遊戲收入129億元，環比下降8%。

外部，堅持“連線”戰略、專注“兩個半（社交、內容與半個金融）”板塊的騰訊在新業務的拓展中不斷遭遇對手，不論是微視、天天快報與頭條系的對壘，還是雲、智慧零售業務與阿里巴巴的較量，騰訊均未能獲得在遊戲、社交網路領域的領先地位。

一時間，輿論開始對騰訊在創新層面的動作提出質疑， 騰訊“沒有夢想”、“投行化”的批評聲不絕。

這一系列表現在騰訊公司的市值上有直接反饋。

自今年1月以來，騰訊股價由最高點的475港元下跌至最低點305港元，市值蒸發超過1500億美元。彭博社近期在對曾給出“買入評級”且市值超過1000億美元的10家公司的評價中稱：騰訊是2018年最令人失望的股票。

這距離“市值衝到5000億美元”的那個令鵝廠人興奮的2017年冬天，僅僅過去了九個多月。

如同剛剛經歷過“山竹”颱風的騰訊總部深圳，在這一輪的組織架構巨震後，騰訊將圍繞產品、業務、人事層面展開一場自救式的重建工作。

這將成為馬化騰及其背後的騰訊近五萬名員工職業生涯的分水嶺，當騰訊立志對雲端計算、智慧零售、人工智慧等相對陌生的領域發起新一輪探索時，它該如何從0到1獲得新的方法論？

聚焦“不擅長”的企業服務

在騰訊此次的事業群重組中，與 To B （企業服務）相關的業務板塊展現出極高的優先順序。

根據自媒體“深響”獲得的一份騰訊業務調整細節顯示，騰訊幾乎將所有的 B 端業務全部打包至新成立的 CSIG 事業群，涉及範圍包括：雲、智慧零售、安全、地圖、醫療、物聯網、智慧平臺等。相當於整合了以下五個業務部門：

這一拆分合並的方式與騰訊內部的一項特色機制不無關聯：“賽馬”。

為了加速集團內部創新節奏，促使部門之間良性競爭，騰訊鼓勵多個團隊對一款同類產品同時開發，最終根據產品表現優勝劣汰。大眾熟知的微信、“吃雞”手遊等都是在多個部門的 PK 中勝出的成果。

同理，在B端企業服務領域，不論是分屬於 WXG 和 SNG 的企業微信與 TIM，還是分散在 SNG、TEG、WXG 的各個 AI 實驗室，“賽馬”的情況依舊存在。 也正是“賽馬”制度，讓企業業務上的各類合作陷入了一系列窘境。

“騰訊過去那種，一個型別的業務部門分屬於不同事業群的現象，確實會帶來很多問題。”一位曾經和騰訊智慧零售業務有過合作的人士告訴鈦媒體。

上述人士舉例談到，在騰訊智慧零售業務中，包括社交廣告、大資料運營、人臉識別等多個方案，均分散在 CDG、SNG、WXG 等不同事業群內，這就導致一方面跨事業群的溝通成本較高；另一方面，類似業務在多個事業群的存在，也讓合作伙伴有時會面臨“二選一”的難題。

騰訊智慧零售案例“掃瑪購”在深圳沃爾瑪的落地場景。拍攝：蘇建勳

除了組織層面的內耗，在 To B 領域，“賽馬”的另一個消極影響則是部門牆造成的“資料牆”。

以騰訊內部AI Lab、優圖、Wechat AI 三大人工智慧實驗室為例，由於其分屬騰訊 CDG、SNG、WXG 三個事業群，且在語音識別、自然語言處理、計算機視覺等領域多有交叉，勢必會在資料來源獲取、AI 演算法訓練層面、標杆客戶等層面展開競爭，這對於入局較晚的騰訊人工智慧版圖來說，不利於對外統一戰線。

可以說，騰訊此番對雲、AI、智慧零售業務的整合，一定程度上消減了“賽馬”機制對於 B 端業務的消極影響，在調整之後，原本分散在 CDG、SNG 的 B 端產品得以用統一的面貌示人，這無疑對更加側重於技術研發與銷售服務的雲、AI 等產品打了一劑強心針。

另一方面，相較於涵蓋 QQ、QQ 空間、騰訊雲的 SNG，新成立的 CSIG 也有了更明確的定位，依據騰訊一以貫之的“連線”戰略，CSIG將負責騰訊雲平臺和智慧產業關聯業務的發展，這也意味著，騰訊雲等相關業務的發展目標，已進一步從泛泛而談的“ To B ”逐漸深入至零售、工業、醫療、交通等實體產業。

馬化騰在 CSIG 成立的公開致辭中這樣表示，

“此次主動革新是騰訊非常重要的戰略升級。網際網路的下半場屬於產業網際網路，上半場騰訊通過連線為使用者提供優質的服務，下半場我們將在此基礎上，助力產業與消費者形成更具開放性的新型連線生態。”

連線的侷限

2010年前後，在遊戲、社交領域遍地旌旗的騰訊開始將觸角延伸至搜尋、電商領域，彼時，騰訊進入哪裡，哪裡就成為創業者的忌憚之地，再加上同期爆發的“3Q 大戰”，騰訊曾被推上輿論風口浪尖。

很快，騰訊對此展開自下而上的反思，2012年成為關鍵之年。這一年，騰訊確立了社交、內容與金融的“兩個半”主營業務與“連線”戰略，並通過投資併購、戰略入股等形式與國內幾乎所有一線網際網路企業產生關聯。

隨著新經濟企業上市潮湧現，騰訊憑藉這類業務+財務的“連線”獲得了豐厚的收益。直至2017年底騰訊市值首次突破4萬億港元大關，蟬聯亞洲市值最高的上市公司。

距“兩個半”戰略過去六年，當騰訊的主營業務略顯疲態，開始全力押注 To B 領域時，進一步解決“連線”戰略下的歷史遺留問題就成為最迫切的任務。

技術力量的滯後是騰訊眼下不容忽視的調整之一。

這種滯後首先體現在騰訊雲本身的組織模式上。此前，接受“全天候科技”採訪的騰訊一位離職員工稱，騰訊雲現在的架構是參考騰訊本身的業務，（針對）每一個行業有一個雲業務負責人，然後讓職能部門支援雲業務，但是當一個雲的客戶接進來之後，它的需求是多樣的，就需要定製，這個時候方案一定會涉及到其它的BG。

“騰訊雲在架構上沒有許可權，也沒有技術高管，它沒法呼叫 TEG 的力量、MIG 的力量，甚至優圖的能力。”上述離職員工稱。

也就是說， 當騰訊雲承擔了對外輸出騰訊技術能力的視窗後，卻很難在內部將優勢資源進行有效整合。 以往，這種技術整合的動作需要由公司內部的 CTO 完成，好比王堅之於阿里雲、陸奇之於 Apollo 與百度大腦，而在2014年原騰訊 CTO 張志東離職後，騰訊的技術最高崗始終少了這樣一個關鍵角色。

騰訊主要創始人、前 CTO 張志東。圖片來源：視覺中國

ofollow,noindex" target="_blank">“當下（2018 年）騰訊的技術建設是否處於落後同體量公司的狀態？”

一個問題出現在知乎社群，當中最高讚的回答提到了2012年騰訊湧現的技術人員離職潮，“當年，在騰訊逐一砍掉電商、搜尋業務後，以原騰訊 soso 負責人、前 Google 搜尋科學家吳軍為代表的一批資深技術專家紛紛離開騰訊。”

而2012年，正是騰訊上一輪實現重大組織變革，並確立“連線”戰略的節點。

從技術上看，搜尋是機器學習資料探勘最早、也是最合適的落地點，騰訊 soso 當時的對標也直指百度與 Google，而阿里巴巴與亞馬遜在雲服務領域的狂飆突進，也證明了電商對雲端計算與大資料的架構搭建能力。而在確立“連線”、砍掉電商、搜尋業務之後的騰訊，則間接失去了這兩塊 To B 產品的最佳實驗田。

另一方面，在“連線”戰略下堅守業務邊界的騰訊，也因為刻意不去觸碰合作伙伴的乳酪，對一線的企業服務市場需求缺乏一定認知。

“下場”是企業服務領域將軟體等產品賣給客戶後，進一步幫助客戶完成實施交付的後續服務動作。

在 To B 領域，下場的環節尤為重要，但在騰訊雲、微信支付等部門，大多采取的是將產品提供給整合商，或者直接將產品介面以 SaaS 的形式交付給客戶，這種方式看似節約了人力，提升了效率，但也容易造成對企業真實需求認知缺失的問題。

“騰訊有大量資料，可以吸引更多國外先進實驗室合作，所以 更擅長 AI 等技術端的研發 ，在企業深層次服務上，騰訊的確不擅長下沉到毛細血管這一層，這就需要跟合作伙伴一起完成。”一位騰訊雲內部高管在接受鈦媒體採訪時稱。

而在此次騰訊的事業群重組中，新成立的技術委員會與 CSIG 事業群，就成為騰訊為了剔除“連線”在技術以及 To B 服務中缺陷的動作，而騰訊高階副總裁、前 SNG 事業群負責人湯道生（Dawson），也成為此次騰訊組織變革的重要角色。

騰訊高階執行副總裁 湯道生

“這種事業群級別的建設，騰訊一定不會空降高管，而 Dawson 的背景和取得的成績是最適合 CSIG 總裁的。”一位去年從騰訊雲離職的高管告訴鈦媒體。

據上述高管表示，目前，在騰訊主管技術工程事業群 TEG 的高管為高階副總裁盧山，不過由於 TEG 整體偏技術後臺與基礎架構，且盧山為人低調；相比之下，曾在軟體公司Oracle、Sendmail 有過工程研發、市場運營等工作經歷的湯道生，與倡導產業連線的 CSIG 更為契合。

同時，作為 SNG 的掌舵人，由湯道生領頭內部孵化的騰訊雲也在今天被視為騰訊營收的新增長引擎。根據2018年Q2財報顯示，騰訊“其他業務”（支付及雲服務）收入同比增長81%至174.96億元，首次超過了社交網路廣告，排在收入佔比的第二位。

可以預見的是，在完成歷史上第三次重大組織調整後，騰訊內部還會進行漫長的產品、業務與部門磨合期，甚至會引發進一步的人事變遷，這對於即將20歲的騰訊來說，可謂是不得不承受之痛。

然而，進則通，不進則退，近期不斷遭到“老對手”與“新力量”夾擊的騰訊，現在不自我進化，更待何時？ （本文首發鈦媒體，採訪、撰文/蘇建勳）

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