本文內容節選自第六屆全球軟體案例研究峰會，時任紅星美凱龍技術副總裁張劍偉老師分享的《家居智慧流通4.0挑戰與應對》實錄，重點分享：家居行業網際網路化研發能力構建過程。（PPT+文稿）。

張劍偉先生於2016年加入紅星美凱龍網際網路集團擔任技術副總裁一職，致力於新零售業務產品技術平臺搭建。隨著集團網際網路戰略推進，2017年集團成立龍翼事業中心，兼任龍翼事業中心副總裁一職，帶領團隊產品技術創新，支撐業務全渠道發展，助力集團網際網路戰略轉型。

編者按：2017年11月9-12日，第六屆全球軟體案例研究峰會在北京國家會議中心盛大開幕，現場解讀2017年「壹佰案例榜單」。時任紅星美凱龍技術副總裁張劍偉老師分享的《家居智慧流通4.0挑戰與應對》實錄。

 

【內容簡介】本文將介紹紅星美凱龍技術VP張劍偉先生是如何帶領企業從傳統傢俱行業轉型到網際網路企業，從技術、產品、研發、專案敏捷，團隊管理幾個方面介紹方法。並在此過程中強調以資訊化為基礎，以供應鏈改造升級為核心，重視線上線下一體化的體驗服務，強調口碑為王。引領家居流通行業升級。

 

 

01

家居智慧流通4.0的挑戰

行業變化史

 

 

傢俱行業的特點：分散，高客單價、低頻、低觸網率。

 

因此，傢俱產業的發展可以分為以下四個階段。

 

 

• 1.0時代：無人組織，不成規模，個體戶為主。

 

• 2.0時代：初具規模，集中市場化經營。

 

• 3.0時代：行業出現規範化經營，出現平臺化銷售渠道，如商場。

 

在3.0之後，行業內面臨新的挑戰。由於網際網路與消費人群的變化，對行業產生了較大的衝擊。

 

• 4.0時代：SKU標準化，從原材料採購到生產最後到消費者手上，藉助全鏈路網際網路化、智慧化手段，全方位提高效率生降低成本。

 

轉變的困難

 

 

1.如何面對極其複雜的業務場景？從下圖可以看出，原始系統龐大且關係複雜，融合上十分困難。

 

 

2.如何贏得新團隊的信任。

 

3.技術難點如何攻克。例如，在3.0資訊化時代裡，存在很多封閉的系統，如何讓這些系統適應大規模變化是一個難點。以及如何針對供給側、需求側變革，適應使用者對資料的要求，都是對團隊的挑戰。

 

 

02

 0-1的最佳實踐

 

解決前面三個問題 ，我們可以從五個方面進行考慮：業務、產品、技術、專案和敏捷。

 

業務管理

 

 

從傢俱經營角度來說，業務的多樣性與複雜性很高，囊括了從源頭到商品到零售的種種細節。我們可以從以下幾個方面考慮如何幫助一個平臺滿足大量的業務發展。

 

1. 業務串聯方面：考慮從上到下，從左到右都有關聯度

2. 從無到有再優化

3. 模型灰度驗證

 

產品設計

 

 

規劃原則1：先“+”後“-”

產品研發部在瞭解行業和業務後，必須在短期之內快速出具一款功能上滿足業務訴求的產品，這是加法。

 

在業務運營一段時間後，有了資料和經驗，要對產品進行精簡迭代，這是減法。

 

 

規劃原則2：既有深度也有廣度

行業經常講要以點帶面先區域性後整體，產品要做細要挖深，但我們團隊反其道而行之，先整體後區域性，好處是方向特別明確，目標明確才能腳踏實地。

 

規劃原則3：口碑作為產品核心指標

在產品前期，使用者更多是在C端和商場內，我們無法真實碰觸到消費者。此時，系統很難收到全面的反饋。在做B端產品時，使用者可以第一時間瞭解到產品情況並及時反饋，系統及時調整，以便於後續版本迭代的調整。

 

技術實踐

 

 

核心的技術實踐體驗

在做一個多功能的產品時，團隊的準則是尋求一種靈活高效的體系達到平衡，不完全照搬成功案例，也不閉門造車。

 

研發角度看變化

 

 

最早零幾年做電商的時候，是一個整合化的系統；到2.0的時候，是類似於集中化分佈化的管理，把模組拆為一塊一塊的，相互依賴，但是

整體模組已經完成了專案閉環；在移動網際網路開始發展起來之後，市場逐漸進入3.0的模式，應用開發、軟體開發已經進入一個智慧化的時代。

 

3.0模式為什麼是智慧化的

過去的分散式系統中，各系統之間關係是串聯，最後得到的資料容易失真，十分依賴於上一環節。

 

從3.0開始做智慧化系統時，引入了新型的判斷，所有服務圍繞客戶來展開，之後再向圍繞資料為中心做系統。在這個過程中服務開始做自降級，自熔斷，自擴容等。大大提升自動化能力從而提高技術產能。

 

 

系統全部自動化並非是最好的方式。

 

案例一：

在最開始做系統時，關於對內和對外的經營業務被認為是不可分割的。但實際上兩個流程卻是可以分開來做的，儘管分開做意味著會有部分人工的操作，但在此時效果反而會大大提高。

 

案例二：

網際網路單車大多數操作是自動化的，但在實際操作過程中由於各種原因，無法開鎖、啟動的情況時有發生，這個時候半自動手工密碼鎖就比較好用，比如小黃車就是這設計的。

 

技術上經驗總結

1.在我們系統搭建的過程中，抽象出了一箇中臺層。中臺層可以支援大量的業務快速變化。比如交易鏈路，基本上可以滿足基於多個業態的交易鏈路的發展。

 

 

2.業務上引用了試錯模式。對於某些還未考慮清楚如何構建的業務，可以先按照以前的方案執行，並不需要完全按照整個框架流程來做。

 

3.質量管理智慧化。現在我們團隊幾乎實現全程式自動釋出。同時在釋出頻率上也尋求一種平衡，最佳為一週一次，若釋出頻次太低對軟體發展，敏捷都是不利的。

 

自動化的測試平臺和人工判斷特殊流程的雙重保證，可以保證釋出的質量。

 

匯入敏捷

 

 

若按照傳統組織方式做專案會面臨較大的困難，因此團隊決定在專案內加入敏捷改善問題。下面是在實踐過程中，總結出的一套方法。

 

 

研發透明化

許多人對於敏捷存在一個誤區，認為做敏捷是為了幫助整個研發團隊做資訊分析，告訴團隊每天應該做什麼。但實際上，在做敏捷的過程中第一步是讓團隊外界瞭解我們要做什麼，讓團隊的合作伙伴知道你在做什麼，對外的資訊透明化，信任建設第一步。

 

 

極限敏捷

在開始時，由於專案的預估仍有不足，團隊決定實施極限敏捷。週一至週五做任務的分解，每日回顧過程，進行SOS會議。在週六提交版本，由業務、市場人員對版本進行檢測。在這樣的機制下，我們團隊基本上能做到一週上線一個大版本。

 

但極限敏捷消耗非常大，絕招要慎用。

 

史詩級敏捷

當同時執行的團隊數量比較大的時候，各個團隊之間的協作，工作任務的劃分都會變得複雜。這不是一個敏捷可以解決的問題，於是團隊決定引入一些專案管理的考量。

 

傳統專案管理+敏捷

專案管理是比較機械化，固化的模式。敏捷與專案管理的區別在於敏捷是以人為核心，而不是專案。

 

在史詩級敏捷中提到的專案管理是指基於敏捷的專案管理。

 

敏捷專案管理的創新

 

1.在做規模敏捷的時同時進行產品大串聯。所有團隊之間相互做串聯，知曉對方的任務和程序。

 

2.無論專案的大小，凡是跨團隊的協作都要有明確的契約精神約束。

 

3.細節工作，流程化工作。專案管理在大的方向上規劃框架，敏捷自組織在框架規則內做到目標。

 

 

專案管理成員要對敏捷非常的理解，專案經理要對產品非常認同或瞭解，能夠與其他團隊良好的溝通，加深各個團隊之間的信任，提高業務方研發的參與度。研發與業務人員的緊密結合，能加深彼此之間的信任，契約精神會更好。

 

團隊管理

 

 

現在時代人才變化很大，他們大多數非常有主見，學習能力強，有很強的自我實現慾望。不再把工作當做謀生的工具，而是實現自我價值的手段。

 

我們團隊在招人上還有一個特點，管人不招，招人不管。即需要管的人我們不會招進來，招進來的人自覺性都很好。

 

這也與我們的團隊文化——寬進嚴出相契合。通過好的組織、架構、氛圍，一定能激發一個人的潛能與善意，同時我們團隊內更多的是複合型人才。

 

創造環境

 

讓員工在組織內自由發揮。

 

要做自驅、敏捷的組織，並不能只在口頭上說說，而要落到實處。管理者要充分授權，給員工展示的機會，以此來建立雙方的信任。

 

在團隊內有了充分的信任後，會讓後面的產品上線等過程變得十分順利。

 

 

03

成績與展望

成績

 

 

在上線500天內，平臺承擔了大量的業務。如去年雙十一期間，八天的大促，流水超過70億創歷史新高。

 

基於現在的中臺，演變至從行業出發的SAAS軟體服務，打造行業的生態圈以及紅星內部的生態圈。

展望

 

以資訊化為基礎，以供應鏈改造升級為核心，重視線上線下一體化的體驗服務，強調口碑為王，引領家居流通行業升級。

 

所提供的供給包括有形的商品、認知的內容、精神的消費、金融、物流、軟體等基礎支撐等等。這是傢俱智慧流通4.0的特點。

 

 

這是一個全域性的流通4.0概括圖，從工廠端、品牌端、消費端、商場端做了無縫的連結，通過全渠道網際網路化，實現了整個智慧運營過程。

 

相信未來，這個行業會有更多的機會和空間。

 

以上內容來自張劍偉老師的分享。

 

更多精彩內容，敬請關注微信公眾平臺“壹佰案例”。