《人件》讀書筆記
《人件》讀書筆記
剛讀完《人件》一書，我作為一個有過工作經歷但沒有管理經驗的學生對此書是極為推崇的，“對美國軟體業影響最大的一本書”是對《人件》的最高評價了。什麼是“人件”，很多專案走向失敗，不是因為技術問題，而是因為管理出現了問題，問題出現在“人”身上，包括管理者和被管理者。“人”是一切問題的根源，但也是解決問題的根本，對於與軟體和硬體，“人件”一詞由此而來。
管理人力資源
本書開篇作者直接提出：也許軟體系統的主要人問題不在於技術，而在於社會性因素。我相信有過工作經驗的一定都會產生心理共鳴，雖然我只是一個有過短暫工作經歷的學生，我看到這個提議時也深有感觸。
很多管理者用程式設計中的模組化思想來管理人，認為人是可隨時替換的，殊不知人的社會性，不知我們工作的問題更多是屬於社會學範疇而非技術範疇，人犯錯在所難免。模組化方法對人並不適用。
同樣，踢屁股式的管理對於腦力勞動者是無效的，因為這會阻斷他們的創新丶創造及思考。
管理者：要有足夠的洞察力丶人性化，認識到員工的獨特個性是使得專案團隊產生的化學反應，是團隊充滿活力與高效的源泉，不能盲目尊崇生產世界的管理風格。
管理者要謹記任何專案生命週期的最終目標就是結束自己，所以穩定的生產思維對專案工作尤為有害。
採取的任何提高生產率方法：施壓丶標準機械化丶犧牲產品質量丶標準化等，這些都可能造成人員流失。壓力不會讓人工作的更好，只是工作的更快，從而不得不犧牲產品質量以及自身的工作體驗，做出不滿意的產品會讓員工變得不自信，而在工作環境中，情緒的主要導火線是最自信的威脅。
質量遠遠不只是終端使用者的需求，而是達到高產能的一種方法。以日本為例，價格和質量的對立在日本並不存在，相反，高質量帶來成本的下降卻是被廣泛接受的想法。
一個組織的工作如果都忙忙碌碌，就會膨脹以至於充滿整個工作日，這並不是一件好事，帕金森定律被接受並不是因為它是真理，而是因為它有趣。
列舉軟體管理的七個假象：
l 有一個你不知道的新竅門可以讓產能飆升
l 其他管理者正在收穫100%丶200%甚至更多的成長
l 技術日新月異，你已經過時啦
l 改變程式語言會給你帶來巨大的提升
l 因為庫存的緣故，你需要馬上讓產能翻倍
l 你自動化了其他所有東西，難道不是要你自動化掉你的軟體開發人員嗎
l 你的員工在巨大的壓力下工作的更好
辦公環境
管理者的作用不是讓大家去工作，而是創造環境，讓大家可以順利的開展工作。這一章節強調了辦公環境對人的工作效率的影響之大，沒人會在嘈雜擁擠的環境下還能帶來高產出。
理想的工作狀態：“流狀態”，一種深度的近乎於冥想的融入情況。如果沒有好的辦公環境員工甚至一次都不能進入這種狀態，更別談工作效率和產出了。
作者給出了一些參考模式來設計辦公環境：
l 從工具箱裡定製工作空間
l 窗戶
l 室內和室外空間
l 公共空間（“親密梯度”）
正確的人
人既是個體的人，又是群體的人。人的個體屬性和集體傾向性都得到了認可，從而讓人能夠自由發揮。一個專案無論做出何種努力，最終結果更多的在於是誰來做而不是怎麼做。
所以專案取得成功的方式是：找到合適的人；讓他們愉快工作不願意離開；讓他們自由發揮。
高效團隊養成
及時是最好的團隊，你也需要協調每個人的貢獻從而形成一個集體，但那是管理中相對有章可循的部分。對大多數嘗試者來說，成功還是失敗在組建團隊並形成最初方向的時候就已經設定了。一旦擁有一群才能超卓的成員，管理者就可以在開動後退居二線了。
管理熱力學第二定律：組織裡的熵總是增加的。
你所在的組織可能已經僵化了，但可以讓你負責的部門倖免於難。
作者對於組織中的領導力傾向於托洛茨基革命派的：領導力並不是從我們身上壓榨出什麼東西，而是一個服務：
l 主動承擔任務
l 明顯的勝任工作
l 為任務提前做足功課
l 讓每個人創造最大的價值
l 實施過程中保持幽默和明顯的善意
這種領導力是人們創新以及敢於突破行業限制的標誌，組織裡需要具有這種領導力的人。同時，一個健康組織裡所必須的，是能夠為員工經常提供獨立的自我評價的機會。
我們的行業決定了溝通的重要性，團隊內部及與外部的溝通。
一代人的科技成為了下一代人的環境。
認可“流”狀態的管理者需要對持續不斷的注意力進行限制。
“永恆之地”：最優秀的組織會有意識的去追去稱為最佳；短期不是唯一重要的事情，重要的是我們要成為最好的，這是一個長期概念。
工作中的挑戰固然重要，但重要的不是它本身，而是他指引著我們共同努力的方向。挑戰是我們成為整體的載體。整體大於部分之和，一個團隊最重要的死有凝聚力。團隊存在的目標不是達成目標，而是讓目標一致。
團隊活動的愉悅以及互動產生的動力是我們建立互信的基礎，要避免“團隊自毀”。
造成“團隊自毀”的可能因素有：
l 防禦式管理
l 官僚主義
l 物理分隔
l 時間碎片
l 犧牲產品質量
l 偽造截止日期
l 團伙控制
l 可惡的標記和紀念碑
l 加班：一種額外的副作用
l 年度薪酬評審
l 目標管理法
l 表彰個別員工突出成就
l 績效相關的證書丶獎勵和獎金
l 任何形式的績效考核
正確的比喻是把團隊類比為音樂組合而不是體育組合，在音樂組合中，整個組合的成功才算是成功，人們不會因為你一個人的表演而歡呼喝彩。團隊亦是如此，個體的成功是完全建立在集體成功之上的。而成功會孕育成功，高產的和諧會帶來更高產的和諧。
最棒的成功是看不到任何明顯的管理，團隊是平等而友好的個體的聚合；最棒的老闆是這樣不斷的管理卻讓團隊感受不到被管理。作為老闆，既然做到了唯才是舉丶人盡其才，就要做到用人不疑。
臭鼬工程：專案在上層管理不知情的情況下悄然展開。當然這種不服從管理的行為非常冒險，可是誰能保證管理者不出錯呢。臭鼬工程的存在不是鼓勵我們這樣做，而是鼓勵我們敢於打破規則。
團隊健康的元素包含：
l 建立對質量的執著追求
l 提供諸多滿意的閉環
l 建立精英意識
l 允許和鼓勵差異性
l 維護和保護成功團隊
l 提供戰略而不是戰術方向
一流的管理者知道人們不能被任何合理方法控制。成功管理的核心是讓大家齊心協力，然後助推大家到一個連管理者自己都無法讓他們停止的點。
沃土
“沃土”，即企業文化的重要性。系統分為確定性和不確定性，讓系統變為確定性會導致它失去治癒自身的能力。由人組成的團隊也會喪失自我愈復的能力，到了一定程度就變得確定。企業應搭建一個能自我修復的系統，合理的控制風險，做到方法收斂。
方法收斂的途徑包括：培訓丶工具丶同行評審等。
風險管理的本質：不是讓所有的風險消失，而是確保風險發生時有相應的措施。
終極的管理罪惡是浪費大家的時間。企業需要的是開放空間會議，避免儀式性會議，避免垃圾郵件。
例會的真正目的是狀態的確認，並且不是針對工作狀態，而是老闆的狀態；今天我們協調溝通的花銷比以往任何時候都高，大部分郵件就是問題的一部分，而非解決方案。
人生短暫，如果你需要知道所有才能工作，你可能走不了多遠。
也許你不能改變整個公司，但你能改變與你共事的同時及下屬的工作方式。人們天性討厭改變：所有受益於舊秩序的人都將成為他的敵人，而也許會受益於新秩序的人只可能成為他缺乏熱情的保衛者，因為不確定性比起潛在獲益更深入人心。需要認識到的是：擁護改變的真正盟友是“相信但保持質疑”的人，而敵人是“盲目尊崇”和“激烈反對”的人。
對改變的基本反應並非邏輯思考得來的，而是情緒化的，要用感恩舊方式的方式來幫助推動改變，這就強調了發起改變的“人”的重要性。
變化模型（薩提亞模式）：
外來元素 替換思想
舊標準 —— 》混亂 ——》 實踐與整合——》新標準
上面所做的事情都是為了構建員工社群準備的，構建社群涉及到了哲學裡的政治問題。建立一個社群需要天分丶勇氣和創造力，同時你需要付出更多的時間。當然你不能單打獨鬥，最好能成為一種催化劑。
快樂的工作
管理者應該使員工快樂的工作，而不是剝奪他們的快樂以一味地追求最大效率化。
建設性的重新引入少量無序從而給工作注入更多的能量，包括：
l 試點專案
l 戰爭遊戲
l 頭腦風暴：類比思考丶反其道行之丶身臨其境
l 激發性訓練
l 培訓丶旅行丶會議丶慶祝和撤退
對於產出遠大於價值的員工，可提供“自由電子”式的職位。