解析使用者對產品的依賴給企業帶來的四大好處
噹噹噹！現在開始進入正文，開始更新第一章《習慣的力量：如何讓你的產品從維生素變成止痛藥》，今天更新“企業如何從習慣中獲益”、以及使用者對產品的依賴會給企業帶來的四個方面的好處：“提高使用者終身價值”、“提高價格的靈活性”、“加速增長速度”、“提高競爭力”四個部分。
跑步的時候，我常常會走神兒。我的心思會遊離到別處，不再去想當下正在幹什麼。這種體驗讓我覺得神清氣爽，活力煥發，每週我會晨跑三次。前不久，因為要等一位國外客戶的電話，我臨時取消了一次晨跑。“沒什麼大不了的，”我心想，“晚上再跑。”然而，就是這個簡單的時間調整讓我在那天晚上幹出了好幾件荒唐事。
我在黃昏時分開始跑步，在經過一位外出倒垃圾的女士時，我看到她衝我笑著打招呼，於是禮貌地迴應了一句“早上好”，隨即我意識到了這個口誤，馬上糾正道，“抱歉，我想說‘晚上好’來著”。這位女士皺了皺眉頭，臉上擠出一絲不自然的笑意。
尷尬之餘，我發現自己已全然忘記了當時的時間。我暗自提醒自個兒別再犯糊塗，但是沒過幾分鐘，在經過另一位跑步者時，我就像是中了邪一般，又冒出一句“早上好”。這究竟是怎麼了？
跑完步，回到家中沖澡，我如往常一樣又開始神遊。大腦中的自動控制開關已然開啟，我開始在無意識中按部就班地完成每日的固定事項。
直到剃鬚刀的刀鋒劃過臉頰，我才意識到自己已經抹好剃鬚膏準備刮鬍子了。雖然這是我每天必做的功課，但無論如何也不該在大晚上刮鬍子。可是，當時我的確這樣做了，而且全然未覺。
將晨跑改為黃昏跑，可我的身體卻依然跟隨晨跑時的行為模式去做出反應，一切都發生在不經意間，這就是所謂的根深蒂固的習慣，是人在幾乎無意識的狀態中做出的舉動。據統計，人類將近一半的日常活動都受制於習慣。
習慣是大腦藉以掌握複雜舉動的途徑之一。神經系統科學家指出，人腦中存在一個負責無意識行為的基底神經節，那些無意中產生的條件反射會以習慣的形式儲存在基底神經節中，從而使人們騰出精力來關注其他的事物。
當大腦試圖走捷徑而不再主動思考接下來該做些什麼時，習慣就養成了。 為解決當下面臨的問題，大腦會在極短的時間內從行為儲存庫裡提取出相宜的對策。
以咬指甲這個習慣為例。一般說來，這是人們的下意識舉動。一開始，可能是出於某種原因才咬指甲，比方說是為了咬掉不美觀的肉刺。然而，如果無緣無故也會這樣做，那就說明習慣已經形成。對於那些愛咬指甲的人而言，壓力產生的不良情緒往往會觸發這種無意識行為。咬指甲時體驗到的片刻寬慰會使他們認為這二者之間存在相關性，他們越是肯定這種相關性，就越是難以戒掉這種條件反射。
同樣地，我們在生活中做很多選擇時，都會傾向於那些曾經被證明行之有效的做法。我們的大腦會自動推匯出一個結論，如果這個辦法在過去有效，那今天就依然是保險的選擇，固定的行為模式就這樣形成了。
跑步時，我的大腦預設的行為模式是見人打招呼要說“早上好”，所以我才會在不同的時間段 不合時宜地冒出這幾個字。
企業如何從習慣中受益
既然設定好的行為模式會對我們的一舉一動產生如此巨大的影響，那企業也必然能借助習慣的力量發掘出有價值的商機。 事實上，精於此道的企業一直將培養使用者習慣作為其開發產品的一個基本原則。
習慣養成類產品能夠改變使用者的行為，使他們無須外部誘因就開始從事某種活動。其目的就是讓使用者一而再，再而三地自覺親近這個產品，而不需要廣告和促銷這種外顯的行動召喚。對產品的依賴性一旦形成，使用者就會在諸如排隊這一類慣常事務中使用這個產品打發時間。
當然，本書所構建的理論框架和實踐指導並不是包治百病的靈丹妙藥，不一定適用於所有型別的企業。經營者們應該首先評估各自具體的生產模式和經營目標，看看是否與使用者習慣之間存在密切的聯絡。雖然說有些產品是完全憑藉對使用者習慣的影響力來拓展市場，但畢竟還存在一些例外。
如果企業生產的產品不需要使用者頻繁購買和使用，或者說，不是使用者必需的日常服務，那就另當別論。以人壽保險業為例，它依靠銷售人員、廣告宣傳以及口碑和熟人介紹等方式來向顧客推銷其保險業務。一旦顧客選擇了某一險種，那他就無須再為後續工作勞神費力。
本書中所提到的產品，主要出自那些要求使用者能主動參與其中，並因此需要藉助使用者習慣來推廣產品的行業。涉及強制消費的行業不在本書的討論範圍內。
在對習慣的成因條分縷析之前，我們先得明確習慣的重要性，以及習慣能給企業帶來哪些競爭優勢。一般說來，使用者對產品的依賴會給企業帶來以下幾個方面的好處。
提升“使用者終身價值”
工商管理學中有這樣一個概念：公司價值等於它日後獲得的利益總額。其參照標準取決於投資人如何計算該公司股票的合理價格。
在考核公司 CEO 和管理團隊的業績時，主要依據的是他們拉昇公司股價的能力，因此 CEO 和管理者們最關心的莫過於自己公司產生的淨現金流的大小。在股東們看來，管理層的任務就是實施戰略計劃，通過提高利潤或降低成本來增加公司的未來收益。
讓使用者對產品形成依賴是提升公司價值的一個有效途徑，因為這可以提升“使用者終身價值”（customer lifetime value）。所謂使用者終身價值，是指一個使用者在其有生之年忠實使用某個產品的過程中為其付出的投資總額。當用戶對某個產品產生依賴時，使用時間會延長，使用頻率也會增加，最終的使用者終身價值因而也會更高。
有些產品的使用者終身價值相當高。比如說信用卡持卡人一般會成為長期的忠實使用者，為信用卡發放機構帶來豐厚的回報。因此，這些機構會去花大價錢爭取新的使用者。這就是為什麼你會收到名目繁多的促銷優惠資訊，包括免費贈品或者航空里程獎勵，來誘使你再辦新卡或是給舊卡升級。你身上所隱含的使用者終身價值正是信用卡機構進行市場營銷的原動力。
提高價格的靈活性
知名投資人、伯克希爾·哈撒韋公司 CEO 沃倫·巴菲特曾經說過，“要衡量一個企業是否強大， 就要看看它在提價問題上經歷過多少痛苦”。巴菲特和他的搭檔查理·芒格發現，使用者對某個產品形成使用習慣後，他們對該產品的依賴性就會增強，對價格的敏感度則會降低。他們二人坦言，正是由於掌握了這一消費者心理，他們才會投資後來聞名於世的 See's Candies 和可口可樂等公司。巴菲特和芒格很清楚，習慣讓企業在提價問題上掌握了更多的主動性。
比如說，免費視訊遊戲行業的行規是，遊戲開發商延遲向玩家收取費用，直到玩家玩上癮。一旦玩家開始對玩遊戲迫不及待，並且渴望在遊戲中達到更高的級別，那麼掏腰包就會變得順理成章。真正的收益其實來自虛擬道具、生命值、超能力等虛擬遊戲用品的銷售。
自 2013 年 12 月以來，已有 5 億多人下載了“糖果粉碎遊戲”（Candy Crush Saga）。這款主要出現在移動裝置上的“免費”遊戲已經讓部分使用者變成了付費玩家，平均每天給遊戲開發商 帶來的淨利潤高達 100 萬美元。
這種情況同樣也出現在其他服務領域。例如，Evernote 是一款用於記錄和存檔的軟體。使用者可以免費使用這款軟體，但是諸如離線瀏覽和協作工具等升級功能卻要收取費用，即便如此，很多忠實使用者還是心甘情願為此埋單。Evernote的 CEO 菲爾·利賓就此問題與大家分享了一些經驗。2011 年，利賓在網路上釋出了一張我們現在所熟知的“微笑曲線圖”，縱軸代表註冊使用者的比例，橫軸代表使用者使用這項服務的時間。曲線圖顯示，儘管在初期使用者使用量呈下滑趨勢，可一旦對產品形成了依賴性，使用量就會出現大幅度的攀升。這種變化所形成的曲線波動恰好呈現出一個標誌性的笑臉形狀。
此外，與日俱增的使用量也會促使使用者更樂意為產品買單。利賓指出，在免費使用產品的頭一個月過去後，僅有 0.5%的使用者轉變為付費使用者。然而，這個比例會漸漸上升。到了第 33 個月，已經有 11%的使用者開始付費。在第 42 個月，這個比例顯著增長到了 26%。
加快增長速度
從產品中不斷髮現驚喜的那些使用者往往樂於和朋友分享這份感受。他們越是頻繁地使用產品，就越有可能邀請朋友們與之共享。產品的忠實粉絲最終會成為品牌的推廣者，他們會為你的公司做免費的宣傳，讓你在不費一兵一卒的情況下就收攏新客戶。
能讓使用者積極參與的產品還具備另外一個優勢，那就是在競爭中以更快的發展速度超越對手。例如 Facebook，儘管沒有在社交網路領域佔領先機，但它還是後來居上，蓋過了競爭對手 MySpace（聚友網）和 Friendster。在馬克·扎克伯格放棄學業，將剛出爐的 Facebook 推向市場時，MySpace和 Friendster 均發展態勢良好，都擁有數千萬使用者，但儘管如此， 社交網路領域的主導地位最終還是被 Facebook 所搶佔。
Facebook 的成功在一定程度上可以歸因於我稱為“良性迴圈”的法則：使用頻率越高，病毒式增長速度就越快。正如從科技企業經營者轉型為風險資本家的戴維·斯科克所指出的，“提高增長速度最關鍵的因素就是‘病毒迴圈週期’”。這個週期指的是老使用者邀請新使用者花費的時長，其影響力不可小覷。“舉例來說，20 天內，若以兩天為一迴圈週期，使用者量可能會達到 20470，”斯科克寫道，“但是如果將這個週期減半，變成一天一迴圈，那使用者數量將超過2000 萬！從邏輯上來講，週期越短，結果就越理想，只是理想的程度還未受到足夠關注。”
吸引大批使用者每天到訪，這將極大地縮短產品的“病毒迴圈週期”，原因有二：第一，老使用者會越來越頻繁地使用該產品（比如在 Facebook 上新增好友關注）；第二，老使用者越多，吸引新使用者做出反饋的可能性就越大。這個迴圈不僅能提高使用者的參與量，使這個往復過程永不中斷，還能加快產品的推廣程序。
提高競爭力
使用者對產品的依賴是一種競爭優勢。一旦某個產品能夠讓使用者改變自己的生活習慣，那其他產品就幾乎不具任何威脅。
很多企業經營者都錯誤地認為，新產品只要比原有產品略勝一籌，就足以讓使用者一見傾心。但是，一旦涉及撼動使用者的老習慣這個問題，天真的企業家們就會發現，好產品並不一定總能佔據上風，尤其是當眾多使用者已經選擇了其他具有競爭力的產品時。
約翰·古維爾是哈佛大學商學院市場營銷學教授，他在一篇經典的論文中明確指出：“許多創新都以失敗告終，因為使用者總是過分地倚重原有產品，而商家卻總是高估新產品。”
古維爾認為，新產品要想在市場上站穩腳跟，略勝一籌是遠遠不夠的，必須要有絕對優勢。緣何如此？因為原有產品的影響已經深入骨髓，要想撼動使用者的使用習慣，新的產品或服務就一定要有摧枯拉朽的能量。古維爾指出，即便某個新產品優勢顯著，但如果與使用者業已形成的習慣衝突太過激烈，那就註定無法成功。
就拿我在寫作本書時所使用的 QWERTY 鍵盤來說，它在很多方面都比不上其他新產品。這款鍵盤於 19 世紀 70 年代問世，最初被用在如今已成為古董的老式打字機上。常用字元在這款鍵盤上被分隔得很開，這樣可以防止打字機上的連動杆在人們打字時卡住。當然， 這種操作上的阻礙在數碼時代早已不存在，但是無論其他新型鍵盤的字元佈局是多麼精巧，QWERTY 都依然是通用的標準鍵盤。
例如奧古斯特·德沃夏克教授設計的鍵盤，母音字母被放在中間一排，用於提高打字速度和準確率。雖然這款“德沃夏克簡約型鍵盤”在 1932 年就申請到了專利，但如今市場上早已看不到它的蹤影。
QWERTY 鍵盤之所以經久不衰，完全是因為改變使用者習慣所需付出的代價實在是太大了。我們最初使用這款鍵盤時，無不是像小雞啄米一般地挨個敲打按鍵，往往只用一根或兩根手指。經過幾個月的練習，我們學會了同時調動十根手指，讓它們跟隨主人的思路，文字會在不知不覺間由思緒流淌至螢幕。轉而使用一款完全陌生的鍵盤，哪怕它能提高工作效率，也意味著我們將不得不重新學習打字。做出這種改變的可能性幾乎沒有！
在第五章中我們還將看到，使用者也會因為“儲存價值”而對產品產生更強的依賴性，從而進一步降低“另覓新歡”的可能性。比如說，使用 Gmail 傳送和接收郵件，郵件可以永久保留，使用者既往的所有郵件內容都能被長期儲存。Twitter 使用者的影響力會隨著粉絲數量的上升而增強，使他們在圈子裡傳播資訊時發揮更大的能量。使用者在 Instagram 上所記錄下的生活片段還可以新增在他們的數字剪貼簿上。人們的生活與這些產品和服務息息相關，更換郵件服務、社交網路或是圖片分享應用軟體會給他們造成太多麻煩。這些服務所蘊含的內在價值是不可轉換的，所以使用者不會輕易放棄它們。
總而言之，使用者的忠實依賴會促使企業給產品做進一步投資。更高的使用者終身價值，更大的價格靈活性，更快速的增長，以及更顯著的競爭優勢，凡此種種，將共同為企業創造更可觀的經濟收益。
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