「產品滿足消費者需求」是個偽命題

摘要： 最近，我們團隊在服務客戶的過程中遇到一個常見的問題，客戶的營銷負責人對市場調研的工作很是排斥。甚至拿出喬布斯「消費者並不知道自己想要什麼樣的產品」的觀點，認為調研是在浪費時間與精力。 關於消費者需求挖掘的爭議一直存在。對於這個問題，我們認為是營銷最基礎的問題。 營銷的本質是...

最近，我們團隊在服務客戶的過程中遇到一個常見的問題，客戶的營銷負責人對市場調研的工作很是排斥。甚至拿出喬布斯「消費者並不知道自己想要什麼樣的產品」的觀點，認為調研是在浪費時間與精力。

關於消費者需求挖掘的爭議一直存在。對於這個問題，我們認為是營銷最基礎的問題。

營銷的本質是“滿足消費者需求”。從需求層面上說，主動迎合需求和引導需求（被需求）是兩種完全不同的營銷策略。然而，洞察這個看似簡單又難以搞懂的“需求”，並不是一件容易的事。

90%的營銷人似乎沒弄清楚什麼時候需要市場調研來滿足消費者的需求，什麼時候需要創新技術，引領消費者需求。

01、辨別消費者真偽需求

就像福特說過，如果你問顧客需要什麼，他們會說需要一輛更快的馬車。如果說消費者告訴你說想要一臺“動力好，省油，安全性高”的汽車，可當你按照市場調研的資料去精確的製造這樣一輛汽車後發現消費者往往不買賬？

這到底是為什麼？難道消費者說謊了？

接受調查的人並沒有說謊，他們說的是他們所相信的真話。之所以得到這樣的回答是因為他們並不知道自己想要什麼。正如喬布斯所說的

「消費者並不知道自己想要什麼樣的產品」。

二戰時期，美國b17轟炸機在轟炸德國的過程中，戰損率非常高，很多飛機飛出去就再也沒有回來。於是設計師們決定給飛機增加裝甲，裝甲增加在什麼地方呢？設計師們開始研究被打得千瘡百孔，還能飛回來的飛機，他們發現機身和機翼，是彈孔最多的地方。於是設計師們認為，機翼和機身是最容易中彈的，要在這兩處給飛機增加裝甲。

但是有一位設計師卻提出了反對意見。他認為應該在彈孔少，或者沒有彈孔的飛機頭部增加裝甲。於是爭論產生了。這位設計師說“機翼和機身雖然彈孔多，但是飛機能飛回來，說明這些彈孔不是致命的。真正有致命傷的飛機，那些頭部中彈的飛機，根本就飛不回來，所以大家看不到機頭帶著彈孔的飛機返航”。其他設計師不說話了。

於是機頭的裝甲得到了加固，果然b17的戰損率大大的降低。

在B17的裝甲過程中，機翼和機身的需求就是偽需求，而機頭的需求就是真需求。如果真按照設計師們所說的“在機翼和機身處增加裝甲”，那麼B17的戰損率肯定不會降低。

所以，在既有產品中，對產品的創新與升級，消費者需求的真偽辨別是一件非常考驗營銷人員專業功底的事情。

02、迎合消費者需求

我們知道在國內肯德基連鎖店數量是麥當勞的兩倍。

主要是因為 肯德基從進入中國市場開始就努力開發更適合中國消費者口味的產品。 為迎合中國消費者的口味，肯德基推出具有中國風格的早餐粥品，老北京雞肉卷配海鮮沙拉以及辣雞串等，還推出中國式的油條。

值得肯定的是肯德基對於本土化內涵的深透了解，如桶裝銷售，裝出了箇中國的全家福，裝進了中國的多層次消費群體，一家，代表著有老人、孩子、夫妻，中國人喜歡一家子的感受，在一家子的歡樂之中，肯德基悄然融入了大家的生活。

沃爾瑪有一個簡單的原則：但凡創新，均以顧客需求為基準。

對中國消費者來說，低價永遠是誘人的。

為此，沃爾瑪在入口處擺放一個專門放彩頁的架子，兩週左右更換一次，促銷資訊一目瞭然；在賣場裡，超低價商品用黃色價籤特別顯示出來，其他則用紅色，以示區別。最直觀的改變是門店被四種不同顏色劃分，首要位置是粉紅色區域，主要售賣化妝品、嬰兒用品及女性服裝，針對零售賣場的主力消費者——女性；第二個藍色區域主攻男性市場，列有服裝、電器及電子產品；往裡走，是綠色的鮮食和幹雜區，放置蔬菜、肉類、水果；最後的橙色區域屬於家庭趣味區，那些非日常必需品、飲料、酒類均分佈在此。

無論未來沃爾瑪戰略多麼巨集偉與創新，它最終還是迴歸到消費需求上。

迎合消費者需求是大多數企業都可以操作的營銷策略。

但針對目前市場環境，很多公司想得到的“有效的營銷策略”應當是創造需求，從而獲得高效業績增長。

但是對於“創造需求”而言，並不是每個公司都能適應的。不少（初創）公司剛進入市場試圖改變消費者的需求，大型企業甚至想憑藉強大的經營基礎改變市場的遊戲規則，以切入市場到創造市場，往往都是得不償失；更不用說初創型企業。就像我們之前接待過一個經營“咖哩”的日本企業，進入中國21年，年銷售規模還不到2億元。

看到這裡你也許會說，如果不採用“創造需求”的策略的話，初創型企業就很難獲得成功。我們來看一個創造引領消費者需求的案例。

03、引領消費者需求

在國內快消品市場，90%的茶飲市場被康師傅統一等牢牢佔據。最具代表性的就是冰紅茶綠茶等。而這些茶含糖量高，茶多酚少。主要以茶粉為新增原料。

而農夫山泉在開發茶飲產品時卻沒有采取跟隨策略，開發與康師傅統一相同的產品，而是站在未來開發了一款名叫“東方樹葉”的產品，這個產品大家都知道“難喝”。

為什麼農夫山泉要這樣做呢？因為農夫山泉相信“喝統一康師傅茶飲的青少年和青年會隨著收入的增多和年齡的增長，拋棄這種不健康的茶飲，真正的茶葉泡製，不加糖的健康茶飲才是未來趨勢”。

由於東方樹葉的特點是“真正茶葉泡製，不加糖，0卡路里”，所以口感是很真實的茶葉口感。結果，產品一上市，差評如潮，三個字總結一下就是“賊難喝”。

慢慢的，難喝就變成了東方樹葉的超級記憶符號。每當人們想喝健康的茶飲時，就會想起東方樹葉的味道。

但就憑藉著這樣一款口感賊差的飲料，不僅在市場站穩了腳跟，而且每年保持穩定增長。

現在的商業環境日益艱難，湧現的全民創業潮總被風吹雨打去，80%的創業者都不成功，隨著越來越多的創業者逐漸上岸，因為不能掌握“營銷的本質是需求”，大部分的創業公司經營只賺個熱鬧。

如何能夠讓自己的產品在激烈競爭的商業環境中生存下來是我們一定要思考的問題。

04、從戰略層面進行產品開發

無論是迎合消費者需求還是引導消費者需求，從這些成功的案例中我們可以看出「產品的開發要秉承戰略目標下滿足消費者需求」。

我們認為，一切行業都是諮詢業，一切公司都是諮詢公司，都是客戶的諮詢顧問。所以，在為客戶做新產品研發的時候，諮詢是免費的，但卻是成交的關鍵。所以，產品的開發要用諮詢公司的方式來思考，你會重新認識自己的產品。

《商戰》一書中兩位大師表示：選擇哪一種戰略由你所在的競爭領域的地位和實力決定。一般來說，在100家公司裡只有1家應該打防禦戰，2家打進攻戰，3家打側翼戰，剩下的94家都應該打游擊戰。

在中國市場，太多的企業遠不是數一數二的地位，打不了防禦戰，甚至連進攻戰都打不了，大多數的時候就是打打側翼戰和游擊戰。

那麼打側翼戰的企業要記住2大產品開發原則：

還處於打游擊戰（一般是初創或中小）的企業，你要走完從0到1的路程。找一塊細分市場，小到足以守得住。自古以來，造反先割據，割據就要選擇地利。你身邊的大地圖中，有哪些產品可以形成割據。

市場是需求市場，不管是迎合需求還是引領需求，其核心都是客戶，企業的營銷策略就是在能夠生存下來的情況下，創造新需求，以需求引導客戶新體驗，不斷讓那些願意一直買你的產品或使用你的服務的客戶得到滿意才是最終目的。