拯救一家企業最容易的方式，就是展開高緯度的競爭
本文來自微信公眾號“喬諾之聲”（ID：geonol），世界經理人經授權轉載。
我們正在面對一個什麼樣的世界？
一個充滿變化的世界，對於企業而言，主要有三個維度的挑戰：
新技術的發展帶來的變化
比如，實驗室裡的石墨烯已經將材料程式設計到分子級，這是目前世界上最薄卻也最堅硬的奈米材料，它幾乎是完全透明的，導熱效果極好。相比傳統的石墨散熱片，散熱效率大大提升。已應用在智慧手機的散熱系統中，以應對玩遊戲手機發燙的問題。在華為的通訊基站中，哪怕是非洲嚴苛的溫度環境下，電池工作壽命都達4年以上。
包括 人工智慧 ，大家現在回到家裡面，基本上都會有一個人工智慧音箱來對話，小孩已經能夠通過它探索這個世界，你會發現社會的變化非常大。
再是晶片的創新，我們現在用矽轉化太陽能的效率是已經不錯了，但是還不足以替代煤等等發電。但是現在有一種植物轉化晶片，把太陽能轉化成電能，再轉化成動能的話，將會給世界帶來顛覆。
包括5G通訊的急速提升，這些底層的變化將會讓工業時代的大多數企業都重新認知它的經營，它的商業模式，它的客戶需求，它與新技術的相結合。
以上都是技術帶來的大的變化，這些概念正在逐步地影響我們的生活。如果這種變化我們不去擁抱，就註定是傳統的企業，當然是只有被淘汰。
第二個挑戰就是客戶
對C端來說，客戶已經徹底被解放。
因為顧客通過網際網路和物聯網的進步，可以連線全世界，可以看到全世界任何商品，包括它們的評價和形態。有資料的分析和積累，使得商品更加趨近於真實了。它比現實當中看到的東西還要真實，我們之前買冰箱，頂多開門關門，甚至摸一下，瞭解瞭解屬性；但當我們基於資料看的時候，你會看到一個更真實的冰箱。
客戶得到史無前例的解放之後，選擇權的增大註定了我們只能用高定位和合理的價格來獲客。這兩年小米這類品牌的崛起，就吻合了一件事情，同樣品質的產品對比性非常強，因此很快滅掉了山寨機。
當然我們也要清楚地認識一點：價效比永遠無法替代高階。
如果你沒有超強的核心競爭力，沒有進入到高階產品行列進行淨利差異化的優勢，是騙不了現在的客戶的。這個時代已經不能靠請一個明星在中央電視臺打個廣告，就讓客戶認為你是高階的，你必須在產品的設計、專利上面有高階的優勢，就像華為的保時捷手機，它之所以能夠賣12900，就是因為它的獨特性，它有保時捷的logo和把背面漂亮的流水線設計。雖然Mate 10內部部件和保時捷款都是一樣的，拍照的效果也是一樣的，但是保時捷款有獨有的品牌調性（客戶身份的證明）在裡面，這就是差異化的競爭力。
工業化產生的標準化爆款，加上網際網路的傳播的屬性，已經讓高品質有獨特調性的產品，形成了一個快速複製的效應。因此在這個時代，不上不下的產品很難有一席之地。
這是C端客戶帶來的一個巨大的變化。這個變化是一個社會進步的基本屬性。
B端的客戶相比C端而言，網際網路帶來的影響是沒有那麼大的，因為B端更強大，還是以解決方案為主，解決真實的問題。但有一點可以確定的是，客戶選擇上的多樣性已經變得非常的常態化，因此滿足與客戶在戰略協同上面的解決方案，成為了這個時代又一個新的必經之路，所有的B端的企業必須要去解決的問題。
比如說你是一家 家居企業 ，你一定要考慮到你的家居和他的產品業務場景、業務戰略的匹配性，你才有可能把傢俱賣出一個合理的價格，真正滿足客戶需求。
同樣是賣家居產品，為什麼之前只要考慮產品的質量，現在還考慮到跟客戶的戰略協同？
因此這個時代對一個企業的前線作戰的人員的素質要求和後端整個平臺做解決方案能力的要求，已經提上了新高度。
以上是我們在客戶方面要應對的挑戰，說到底就是客戶有了充分的自主權，你不僅要滿足他們的需求，甚至要引領他們的需求，超出他們的需求去滿足他，只有做到這樣，你才有一席之地。
高緯度管理競爭升級
現在資料被利用被開發到了史無前例的高度，就像張小龍說的，每天有1億人在教他怎麼做好他的產品。 資料已經無處不在，已經無處不被商業機構去收集。
資料化的本質是進一步的IT化，就是 裁員 再裁員。所以當有1億人教張小龍做微信產品的時候，想打敗微信已經成為了一個很難的事情，這就形成了商業裡面的馬太效應。
企業裡，人均產值100萬和110萬沒什麼太大差異，當人均產值是1000萬和100萬，就是質的差異。
競爭正在史無前例地在切換賽道，這種差異往往是基於管理的競爭維度上的。
所以對我們很多企業的啟示是，必須在更好更科學的管理賽道里用更快的速度去跑贏這一場競爭。
中國企業過去40年的發展，大多數時間可以用野蠻生長來形容。也有一些企業在十年前已經開始未雨綢繆，在思考未來什麼是更好的管理機制來管理。
華為就是中國企業的一個典型代表。他在20年前就已經決定向IBM學習，“穿美國鞋”，用流程型組織和矩陣式的管理。當然，還有谷歌/阿里巴巴/騰訊選擇了面向事業的組織管理，蘋果選擇了以天才為中心的同心圓式組織管理模式。他們幾乎都有一個共性，就是流程化、整合化運作。
我們不確定是否還有更先進的管理模式，但是我們確定的是，這幾種管理模式比到了100億、200億、800億、1000億就衝不上去的企業（因為行業限制，有的公司是可以做到1000億，有的公司只能做到100億），比這些企業所用的傳統職能型組織，在整體的人均效率和作戰體系方面，體現出了絕對的先進優勢。
這個時候你會發現兩個企業在表面上是產品、商業模式的競爭，背後是其實兩個組織能力的競爭。
有的公司用傳統的組織出一款精品，可以靠一些人的影響力和魅力，但是上升到多個人、多個產品、多條線去作戰的時候就混亂了。
華為選擇的流程型組織與矩陣式管理的結合，已經讓華為在世界經濟的競爭當中，具備了整個管理體系的競爭優勢。
像華為一樣選擇流程化、整合化運作的組織，包括順豐、海康威 視等優秀企業都展現出其強大的組織能力，我們可以稱之更高維度的競爭，更容易獲得勝利。
隨著時代的進步，還會發生更多的演變，那我們該如何在這些不確定中取勝？
規則的勝利
我們只有通過組織，建設一個很好的管理體系，來應對這個不確定性。我們稱這個管理體系為“規則”，用規則的確定性應對結果的不確定性，展開高緯度的競爭。
世界上唯一不變的變化，變化就是這三個不確定性的確定性。
因此我們在組織內應該用一種機制去應對這種變化，我們叫戰略體系。戰略體系的專題就是研究變化。同時針對戰略的落地要有一套完整的執行體系。
戰略體系中首先要構建的是市場洞察體系，任何一個組織希望在未來有持續競爭力，都需要去建立洞察體系。
對於創業型公司來講，老闆應該要天天關注這幾方面的變化，然後敏銳地對新產品作出判斷。
對於大的組織，它需要形成一個專業的洞察部門。在華為、IBM這樣的世界級公司，都是有市場洞察部的，打著望遠鏡大致看清楚未來，方向大致正確的時候，做出的判斷和計劃，基本上會大差不差。比競爭對手更準確一點點的話，將會形成巨大的優勢。
比如，再舉一個傢俱的例子，有一家公司發現很多人願意站著辦公，他們洞察到了需求的變化，就這麼一個簡單的需求，並以最快的速度製造出來一個升降式的辦公桌，滿足了大量客戶的需求，在這個領域裡面它就成為了領頭羊。
洞察體系表面上看是虛的，因此很多公司都不願意設定這個體系，但實際上這個體系的作用極其強大。一旦看清楚別人沒看清楚的東西，抓住了，回報就是水到渠成，尤其是長期滾動的體系。
2016年，手機行業雖然新品釋出會不斷，但始終沒有令人眼前一亮的產品。無論是當時被寄予厚望的三星S7/S7 edge，還是蘋果迫於銷售壓力剛推出的iPhone SE，都算不上有創意的更新。
事實就是如此，從外觀到效能，這幾款手機都沒有多大的變化。當時給客戶的感覺就是，現在手機企業只會簡單的配置升級，侷限於螢幕、畫素、記憶體的變化。智慧手機領域的創新，已經遭遇了天花板......
在手機行業創新整體乏力的背景下，華為P9橫空出世，成為廣受關注的一款產品。
華為洞察到了客戶對續航、拍照的需求，就用了大量的研發能力和資源去抓住它。
華為手機在續航上的表現很搶眼，華為消費者業務CEO餘承東之前表示，華為不生產需要攜帶移動電源的手機，超大的電池容量以及獨有的節電技術，讓華為手機在續航能力上處於行業領先。
在拍照上，整個手機行業更是缺乏重大突破，尤其在光線較弱以及運動狀態的環境下，手機拍照的軟肋被放大。
徠卡是相機中的神話，在攝影界有著不可替代的地位。雙方共同研製的徠卡雙攝像頭，分別負責採集黑白和彩色資訊，具備景深測試等功能，將手機攝影推向一個新的層級。
但是對很多企業來講，沒有建設市場洞察能力，預判到了機會，但是因為不夠確定而不願意去大投入，就只能眼睜睜地看著機會流失。但很多企業之所以沒有讓戰略落地，根源在於沒有看清楚，看清楚了，他當然是願意去的。
所以我們要用洞察的確定性來應對技術、客戶和競爭的不確定性。
至於洞察機制到底該怎麼建？
它的流程是什麼？怎麼收集需求？怎麼看客戶怎麼看競爭？怎麼看技術？流程該怎麼建？背後需要哪些人？哪些組織做多少投入？用什麼樣的IT去支撐？用什麼樣的資料分析技術去實現？
......
這一系列管理體系和規則建立好之後，企業就可以在投入上基於自己的真實水平能力去做一些取捨了。不要小看這樣的「規則」，雖然是枯燥無味一般，但是結果是令人驚喜的，因為全世界沒有幾個企業是能夠堅持十年如一日地去做好基礎洞察的，這種能力的積累，就是核心競爭力。
市場洞察只是管理規則維度之一，企業的成功還需要商業模式設計、銷售流程建設、研發管理體系等等規則......
用規則的確定性來應對結果的不確定性，從另一種角度來看，就是比拼企業在管理上下的功夫，為了持續構建企業的競爭力，日復一日、年復一年地去迭代管理規則，將會讓企業在圍繞著變化的時代去構建不斷滿足時代需要的產品與服務，從而獲得持續生存。
在過去一百多年的積累之下，西方公司已經摸索出成熟的方法論來迎接時代變化帶來的挑戰，但是為什麼每一次大的轉型期所剩優秀企業寥寥無幾呢？根本原因在於過去勝利的我們是我們自己最大的敵人——將軍常常打過去的戰爭。
這也是西方方法論、新時代下的先進技術無法有效在企業裡迅速落地的核心原因——我們對過去的勝利太自信了。
因此，除了開篇說的三個挑戰之外，還有一個最為重要的挑戰，就是自己。我們如何才能客觀地、理性地看待自己與這個世界的關係，與競爭對手的差距，對客戶的理解不夠等等。如果我們習慣了用美顏相機看自己，習慣了用過去的勝利證明自己是對的，那麼外部諮詢公司、西方成熟方法論、所聘請的職業經理人最終都會在燈下迷失。
對於當下有追求的企業而言，重走世界五百強走過的道路，用規則的確定性來應對文化、戰略、業務流與人性的不確定性，或許是這個時代應該共同面對的主題。因此，企業的勝利，某種程度來說，是規則的勝利。
正如一位30年創業者在學習後的感慨：“明明天上有座橋，何苦摸著石頭過河？”
3月22-24日，這裡就有一座殿堂級的橋。《2019（春季）變革管理論壇》難得彙集了著名管理學家、華為首席管理科學家、《華為基本法》起早人黃衛偉等4位華為20年變革親歷者，深入剖析華為從弱小到強大背後的邏輯：
1. 黃衛偉教授（華為首席管理科學家、《華為基本法》起草人、任正非先生首本親自作序書籍《走出混沌》作者）首次用1天時間系統講授華為高速增長背後的管理哲學及華為組織結構演變背後的規律；
2. 華為前重大產品線研發總裁、扭轉頹勢的業務高管，親自現身說法——用「戰略領導力」與「從戰略到執行」方法論打勝戰的實戰經驗：一切對手都可被看見，一切可被看見的對手都可以戰勝！
3. 兩位華為20年前人力資源高管親自完整詮釋華為激發組織活力的關鍵：塑造招之即來、來之能戰、戰之能勝、勝之有德的幹部隊伍，利出一孔、導向衝鋒的激勵機制。
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