逃離民營醫院運營短板，“開啟邊界”或是創新王道
從民營醫院自身來說，雖然盈利能力高，但收入結構比較單一，90%都是靠專科醫療服務盈利，但利潤未能差異化、多元化，存在優質學科發展瓶頸，其續航能力也是被市場質疑的地方。其中，民營醫院三大困境突破能力的自我調整刻不容緩。
1、民營醫院的 “內憂外患”困境
現今醫療健康時代，對於民營醫院而言，環境鉅變背後，以往那種百花齊放的黃金時代一去不復返。當下絕大多數民營醫院可以用 “內憂外患” 這四個字來形容現有困境。
“內憂”是沒有更好地業務實力支撐醫療服務的“質量”與“安全”，所謂緊跟技術和創新的趨勢至少在現今並沒有展現出民營醫療前所未有的影響力，各家醫院每年的廣告營銷實體渠道能效的退化，業務利潤率大幅削減，其實正在擊穿“用廣告營銷得使用者”的不敗神話;
“外患”是民營醫院自身體量規模、加上沉沒成本以及過去多少年的思維路徑，即便民營醫院著力在做經營轉型，但基於價值觀致使投資管理層也無法迅速做出反應，難免有種“慾望是壓抑不住的”煩惱。
一旦座標模糊了，隨之而來的就是躲避恐慌做出的各式調整：年會取消、年終獎取消、崗位配額凍結，成為各民營醫院年初的註腳。
2、民營醫院視醫保為救命稻草的困境
從民營醫院長期運營發展來看，民營醫院投資高管在面對不可逆轉的困境時，仍然使用慣用的運營方法來適應市場，這樣的方法真的能行嗎？在沒有找到失利的原因和教訓前，自我救櫝、及時止損，對於一家民營醫院管理者而言，雖不情願卻是明智之舉。
民營醫院自己能力不足、本事不夠的原因，更多的是民營醫院這幾十年來在學科培育上不下真功夫，人才機制缺乏道義，醫院管理唯利是圖。
更有民營醫院急功近利，做醫療服務追求留存使用者的業績數字，而不看重留存使用者質量，甚至純粹是為了“忽悠”使用者，撈一筆就走人。
這樣的醫療服務，既損害了醫療需求消費者的利益和選擇權，還給市場留下來民營醫院本身實力就不強的口實。
民營醫院高層管理者，在探討反思醫院可持續發展的邊界過程中，除了更多是以抱著醫保這個救命稻草拷問效益外，意在言外，沒人有能力思考醫院為何強不起來這些問題。毋庸置疑，管理者本身也賦予了它不強的屬性。
換句話說，如果民營醫院離不開醫保，說明兩點，一是在醫療市場存在感就不強，至少業務技術實力沒有想像那麼好；二是民營醫療自身定位出了問題，本該自己具有獨特亮點業務技術是刨食吃的主，竟然要靠醫保嗟來食，本身就是笑話。
3、民營醫院運營創新短板的困境
創新是眼睛看不見，需要用腦子悟的東西。這是對醫院管理者能力的要求。
運營創新，才是醫院的核心競爭力。創新不是目的，通過運營創新獲得增長才是。增長的關鍵是學科建設，學科建設的關鍵是找到自己的優勢。
如果民營醫院有足夠的耐心和覺悟，透過生死慾念，可能會再次“認識自己”，開啟只有差異化創新來獲得市場的認可，只有真正拿出有影響力和市場口碑的產品，才能提升自己的品牌影響力，從而推動整個品牌的發展這樣一個智慧的入口。
“增長”是民營醫院標杆的必然追求。但在新一年，醫院增長的服務環境、運營邏輯和商業模式必然要發生一些變化。
為此，變化之前，有必要學習接受醫療服務需求增長的前沿理論和觀點，覆盤醫院實現“新增長”業務科室的有效方法和經驗教訓，深挖引領醫院“新增長”的學科帶頭人的性格特徵和獨特思考。
這樣的思考有益於醫院實現新增長的清晰路徑。至於如何認識困境根源，認識到了什麼，那就看民營醫院自己的能耐了。
運營創新增長可從兩個方向來考量： 1、在既有業務要素裡，選不同的組合方式。要找到未被滿足的醫療市場，即與其更好，不如不同。 2、不在既有業務要素裡組合，而是發現新的基本要素，然後組合起來。 開啟邊界，它既是避開同質化醫療服務的戰術忍耐，更是尋找更大成功領域的戰略選擇。
顯而易見，一家做的好的民營醫院，第一是需要有口碑好，技術好的醫生作為基礎；第二要有能拿得出手的醫療服務專案，即有自己的特色優勢；第三需有明確的定位和對各個醫療業務專案完善合理的定價體系；第四是必須學會了解年輕人的需求，選擇更適合年輕人的營銷方式。