智慧零售賦能未來之商品數字化
導讀：從15年到18年，3年的時間，阿里，騰訊、資本主導了對實體零售的投資、控股、深度戰略合作。網際網路巨頭和資本對實體零售的改造戰果如何，實體零售企業到底應該怎麼做零售，本文繼續帶你解惑......
我是誰
當中國的網際網路企業從BAT三足鼎立，到誕生了TMD。18年又誕生了基於廣大農村市場的 PKQ。P拼多多、K快手視訊、Q趣頭條(農村版的今日頭條)。TMD除了融資超過240億美元的滴滴(BAT均參股)在風口浪尖上岸遙遙無期，今日頭條上市指日可待。騰訊控股20%的美團市值遠超京東。PKQ三家網際網路公司騰訊持股都接近或超過20%。中國的後網際網路時代的網際網路創業走不出BAT三座大山。
消費網際網路走到了山頂上，以阿里、騰訊、資本發起的對實體零售行業的收購、控股、整合的戰況又如何呢。騰訊入股永輝超市，股價跌了近4成，淨利潤2位數下滑，市值蒸發了450多億。標杆企業超級物種虧損10億。阿里入股的高鑫零售股價跌了近3成，市值縮水了280億港元。然而獲得了天貓的頭部流量蘇寧易購，淨利潤絕大部分來源於出售阿里的股票。
從17年開始，資本和AT為首的網際網路巨頭將資本從零售實體企業轉投向了零售科技公司。網際網路改造實體零售的計劃破滅後，零售科技公司特別是新興起的AI+大資料的科技公司是成為網際網路和資本的寵兒。
簡單分析下，阿里和騰訊系主導的這次新零售浪潮。中國過去20年是消費網際網路的黃金二十年。騰訊建立人與人的連線，阿里建立人與商品的連線，百度建立人與資訊的連線。按照網際網路的思維，銷售額=進店人數 * 購買轉化率 * 客單價。網際網路是最瞭解人的數字化和線上行為的數字化，天貓上某品牌的商品賣得好不好本質是天貓分發多少流量的事情。線下情況完全不同，實體零售更關注更多的是“場的後端”、關注的降本增效，企業要先活下來，才有機會去關注關注消費者。
到哪去
網際網路+零售的打法行不通，零售+網際網路的玩法也行不通。未來5年，電商將變成舊零售，傳統零售+人工智慧將最有可能成為引領未來實體零售成功轉型的新零售。新零售，是商品、客戶、運營、交易為核心，以人場貨數字化為基礎設施，以流量、認知、大資料、演算法為驅動的效率革命(敲黑板的觀點)。現階段大多數實體零售商的數字化水平還不高，線下線上的庫存還沒有打通，場的後端還有很多資料沒有系統化。如果是直接去搞以消費者為核心的數字化轉型，風險比較大。先理清我的企業的核心競爭力是什麼？是極強的品牌影響力？是快速的供應鏈響應效率？還是線下的貨品運營能力？還是強大經銷商網路或者直營店鋪的終端銷售能力？
對於品牌商和零售企業來說，新零售是在原有企業的核心競爭力上做增量。傳統企業的數字化轉型不是簡單的上個CRM?搞一下精準營銷，提升客戶體驗，提升轉化率就行了。線下零售的場景錯綜複雜，傳統零售的的未來是建立在企業核心競爭力上的數字化轉型和體驗升級。
如何去
2018絕對是創業者的寒冬，做手機裡相聲說的最好的羅永浩的錘子瀕臨破產。下週回國的賈會計至今沒有回國。ofo拖欠數千萬使用者押金，資不抵債。好訊息是，零售行業依然是網際網路巨頭和資本最關注的地方。2018年僅僅網際網路巨頭和資本投向零售科技公司的融資已公開的近3000億。感覺世界和真實世界，這中間有一道鴻溝。真實情況是非常樂觀，深圳的網紅奈雪奶茶，一杯糖水賣到30多元還要排隊半小時以上才能買到。
商品的數字化是基本前提
2018年是傳統零售企業最焦慮的一年，一方面網際網路巨頭AT和資本突然變向投資零售科技公司，尤其是零售基數建設的大資料、人工智慧公司。賦能科技公司，借力科技公司的力量共同完成對傳統零售企業的升級改造。世界在變，唯一不變的只有變化。筆者認為，品牌商和零售企業的未來應先基於商品、企業內部的供應整體效率提升來應對變化，完成數字化轉型。以前變化是生活的一部分，現在變化成了生活本身，應對變化最好的方式，改造自我，提升效率，降低成本。
首先建立主資料商品檔案
商品數字化的第一步是主資料管理系統(MDM Master Data Management)商品統一主檔的建立。建立並維護零售業務資料的一致性、完整性、相關性和精確性是商品數字化和整個零售業務相關係統建設的前提條件。比如說，統一的品牌編碼、倉庫編碼、供應商編碼、店鋪資訊編碼、商品主檔編碼、年份季節編碼、顏色、尺碼編碼、省區、城市、片區編碼等等。主資料是整個業務系統和企業系統的基礎資料的倉庫。
商品的庫存數字化
圍繞商品庫存，貫穿整個零售業務，以商品庫存為軸從採購管理(訂貨會、採購合同、訂補貨合同)到貨品管理（採購入庫、店鋪調配貨、庫存體系打通）。以商品的店鋪庫存為軸的店鋪收發貨、店退倉、店轉貨。商品的庫存一體化，實時庫存，是整個全渠道銷售的基礎，也是數字化轉型的基礎條件。建立主資料中心後，就需要先完成採購業務的系統化，無論是金蝶、用友、SAP或者是自主研發，採購訂貨會管理是零售系統的商品數字化的門檻石。
商品交易數字化
以商品價格為軸又包含線下及其複雜的商品促銷活動(商品促銷活動、品牌零售商的促銷活動、會員促銷活動)和運營活動(陳列、巡店等)。以商品交易為軸的POS系統(銷售開單、退換貨、盤點)。零售的本質就是銷售商品，交易是離消費者和錢最近的環節，後面會詳細在門店數字化中去講解。
商品的全生命週期過程監控
商品全生命週期管理(product life cycleproduct life cycle)在零售行業指產品從訂貨到生產，幹線運輸到倉庫收貨，到城市配送，到店鋪收貨，到開單銷售，再到補貨訂單，再到生產.....對於傳統零售商來說，最關注的是商品從下訂補貨單到上市的時間。這個是衡量一個零售商的供應鏈整體效率的最重要的指標之一。
快時尚巨頭ZARA的供應鏈效率令人瞠目結舌，ZARA把一年四季的每個季節的銷售週期設為12周。每次訂貨最多隻準備當季預定款式的25%，總計只有三週可用的銷量。在接下來的銷售週期中，會根據實際的銷售資料，將人氣商品的追加訂單與新商品的定位都各自補貨再生產3周的數量。ZARA每週有2次訂補貨，分別是週一和週五，固定會追加50%的補貨數量以及50%的新品數量。ZARA一般店鋪都有1500件衣服在售，每週一到週五都會上新，平均四周時間就能把產品全部賣光，因此ZARA號稱“時尚收割機”。
商品物流數字化
沃爾馬已經連續4年雄踞世界500強第一名，2017年營業收入4860億美金，淨利潤136億美金。在美國沃爾瑪發射了自己的商業衛星，通過這個網路，全球1萬多家門店可在一個小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部資訊系統的緊密聯絡使沃爾瑪能與供應商每日交換銷售、運輸和訂貨資訊，實現商店的銷售、訂貨與匹配保持同步。每個小時可以對全球任意一家門店的商品進行調價。經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本佔銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75%，在希爾斯則為5%。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。
傳統零售核心競爭力是場的後端的供應鏈的整體效率，在提升核心競爭力的過程中，商品的數字化又是核心中的核心。人工智慧、大資料毫無疑問是未來推動智慧零售時代到來的兩個核心技術。模型和演算法、大資料的沉澱和迭代，將成為新零售未來發展的帶來哪些驅動力，且聽下回分解。
2019年1月1日於深圳