為什麼華為的質量體系發揮作用，我們的質量體系形同虛設？
最近看了一篇專門講華為的質量體系的文章, ofollow,noindex">這篇文章，把華為質量管理體系說透了！ ，看了之後感受頗深。
華為在感受到質量之痛的時候，就會痛定思痛，引入質量體系，加強質量管理，而這一系列措施都發揮了重要的作用——質質量水平上去了，佔領了市場，贏得了客戶。相反，我們很多組織也一樣通過了ISO9000質量體系的認證，也不斷引進零缺陷等管理理念，每年都對組織的質量體系進行稽核和持續改進，可是我們的產品質量問題卻還是不斷湧現，並沒有給我們的使用者帶來質量提升的感受。
近乎相同的質量體系的改進過程，為什麼我們大多陣列織和華為質量體系改進的結果卻不一樣呢？
對比華為的做法，我發現華為公司的質量意識已經深入骨髓、深入血液之中，華為的質量管理已經從過程層面上升到文化層面，採取的措施更加切實有效。
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將產品質量視為生命
曾經有一本非常火爆的書，《下一個倒下的會不會是華為》。這說明華為一直都具有危機意識。這種危機意識也使得華為視產品質量為企業的生命。這種認識使得華為從上到下、從高層管理者到普通員工，對產品質量都異常重視。產品質量在華為不僅僅是主管質量的部門和管理者的事情，而是所有員工的責任和義務。
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質量體系改進是有計劃，有目的，一步一個腳印地進行
華為的質量管理體系改進的程序分為四個階段，但它的每一階段都走得非常穩固、堅實。
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第一階段：引入IPD+CMM加強軟體質量控制
巨資引入IPD，先僵化再優化，先試點再推廣，直到IPD流程融入組織的日常管理中；引入CMM，逐步從二級、三級一直做到5級。
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第二階段：建立集大成的質量標準
建立集大成的質量標準，使得華為手機實現全球統一發布。
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第三階段：引入零缺陷的質量理念
引入零缺陷的管理理念，大大提高產品的成品率，使得對質量要求嚴苛的日本市場也接受了華為的產品。
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以客戶滿意度為中心的質量體系建設
以客戶滿意度為中心的質量體系，使得華為具有一個優秀的供應鏈，華為全球市場越來越大。
而我們一些組織的質量體系改進，都會削足適履、買櫝還珠，一味地遷就組織中業已形成的一些不好習慣，把引進的先進的管理理念改的面目全非，難以在我們的組織環境下充分發揮作用。
而且，一些管理者在沒有把當前的管理理念消化、吸收、用好之前，就開始引入一些新的管理理念，希望新的管理理念能夠發揮作用，改變當前質量體系並沒有有效提高產品質量的現狀。這種淺嘗輒止、不斷更新質量體系的做法，不僅不能使得質量體系發揮真正的作用，相反，它很可能會使組織當中滋生的“質量體系沒那麼重要”的想法。
所以質量體系的改進，不是一個一蹴而就的事情，它需要有耐心、有計劃地進行。每一次過程改進都應該有要達到的目標，在目標沒有達成之前就不應該輕易地進行下一次質量體系的改進。
每次引入新的質量理念也不是隨意的進行。而是要看組織當前質量體系存在什麼問題，希望怎樣的體系改進能夠解決這個問題。在考慮清楚這個問題之後，才去選擇引入適合組織的新的質量管理理念。
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質量管理措施有效，特別是讓中層管理者發揮作用
華為的質量體系所以有效，還在於它採取了一些有效的質量管控措施。比如，對管理者進行質量排名，讓客戶代表直接提產品改進項，將質量目標定為行業內最高標準。
而我們的一些組織的做法完全不一樣。比如，在進行客戶滿意度調查的時候，只會讓客戶填寫滿意、不滿意、比較滿意、非常滿意這樣不同層級的滿意度，由此得到使用者是否滿意的結果，但卻很少去收集客戶具體的意見，解決導致客戶不滿意的根本問題；在質量控制的措施當中，組織制定了質量獎懲辦法，對管理者的要求只是要承擔質量問題中的管理責任，一旦出現質量問題，管理者就承擔一些不痛不癢的、少量的罰款；對於各部門的質量目標的要求，還僅僅停留在有無層面，沒有人關注是否為行業最高標準，以及是否持續改進。
從以上幾個方面來看，我們的一些組織的質量體系改進與華為公司相比，只是形似而非神似，僅僅虛有其表是不能解決問題的。所以，學習華為必須更加深入，學習他們如何將管理要求落地的措施和方法，這樣才能使得組織的質量體系改進真正發揮作用，幫助組織提高產品的質量。