羅伯特•博格曼：如何開發你的戰略領導力？
日前，在浙江大學管理學院主辦，科技創業中心(ZTVP)承辦的“變革時代的戰略創新挑戰與公司成長”大講堂上，著名國際戰略領導力大師、斯坦福商學院管理學教授羅伯特•博格曼圍繞“戰略領導力的關鍵作用、變革時代公司的戰略創新挑戰、公司演化中的動態力量、戰略決策過程中的演化框架與實用工具”等分享了自己的觀點。
著名國際戰略領導力大師、斯坦福商學院管理學教授羅伯特•博格曼
戰略領導力是公司持續健康成長的關鍵所在，浙大管院以培養引領中國發展的健康力量為己任，為幫助更多管理者提升戰略領導力，促進中國經濟繁榮發展，特摘選整理了羅伯特•博格曼演講中的“戰略領導力開發”部分進行如下分享。
(以下內容摘選自演講實錄)
大家上午好!今天非常高興能夠來到這裡，其實我經常到亞洲來，尤其是中國，因為我堅信，我們的未來就在這裡。我相信未來的成功，將取決於智力資本、資源以及創新驅動力。而中國有著非常豐富充足的人力資本。
在座的各位很多都是商界領袖，你們肯定都非常清楚“戰略領導力”的重要性，我會給大家解釋並看幾個框架，同時我也希望你們能夠有積極的互動。
如果問一些公司創始人：“你們最初成立這家公司的想法、目的是什麼?”很多企業家脫口而出的就是——獲取經濟利益。
當然，在市場經濟語境下持有這種想法也無可厚非，但還有一部分企業家會從長遠的角度來考慮公司的未來成長與發展，希望所屬的組織、公司的壽命比個人要長，實現基業長青。
比如Instagram幾年前剛成立時雖然只有13個僱員，但創始人們希望它成為一個能夠長期存在並演進發展的公司。因此當大名鼎鼎的Facebook願意付出10億美元來收購這家新創公司時，Instagram的創始人們不僅沒有拒絕，而且在被收購後仍作為一個獨立公司對Facebook做出了不可輕視的貢獻，也更加發揮了自身的價值。Instagram的創始人們實現了成就非凡事業的願望，而這就是一種戰略領導力。
那麼，我們要如何去開發這種戰略領導力，使得我們能夠更好地成為創新型戰略領導者，從而帶領企業持續健康成長?我認為有這樣幾點。
構建策略意識
這裡提到的“策略意識”，實際上是一種思維方式，即我們如何去看待這個世界。
因此，這是一個持續活動，顯然不能用一年做一次或者每六個月思考一次這種頻率來計量與衡量，而是要通過領導者保持持久的策略意識，用戰略的思維來看待世界，進而激發我們去行動，促使我們能夠在競爭與合作中獲得成功。很多時候，這種戰略思維方式會驅動我們在市場中獲勝。
選擇適合自己的思考型別
思考型別分為兩類：第一類是快速型，即根據直覺來做判斷;另一類則是緩慢型，亦稱分析型。我們需要結合自身情況，找到最適合自己的思考型別。
除此之外，我們還需要注意的是，不要讓自己侷限於某種單一的思考型別，並防止自己變成呆板的平行思維。
採取戰略性的行動
思考過後，就要快速採取戰略性行動。但在行動前，領導者們需要思考清楚，“戰略”什麼時候才能成為一種真實的行為，一種實際的行動，而不僅僅是一個名詞?
同時，也要問自己：你採取的行動到底會帶來哪些可能的後果?你的戰略到底維持多久，才算是一個有意義的戰略?
確定戰略保鮮時間
用重要事件的時間節點來確定戰略保鮮時間。大部分行業每六個月就會發生一個翻天覆地的鉅變，那我們所制定的戰略又能夠保鮮多久呢?可能也就是六個月，甚至六個月還不到。
那麼，你該怎麼去確定用某一時間來界定你的戰略呢?答案是：一個重要事件的時間點。
這個非常重要的事件時間點，是指從最開始定義一個產品到把它投入市場等相關的時間表，即你需要花多長的時間才能完整地解決這個問題。比如，你想要推出一個新產品，或者一個新服務，那麼它可能會佔時兩年。你就需要根據這個事件的時間點來及時調整戰略的保鮮時間。
精準定位核心競爭力
為什麼阿里巴巴有如此強悍的市場位置?如果它的領導力沒有如此成功，是否還能延續輝煌?這就提醒我們，需要精準定位我們的核心競爭力以及競爭力優勢。
那麼，我們要如何找到自己的定位?又如何挖掘產品的市場物件和競爭力優勢?這就需要對市場變化與自身特色等進行匹配與深入分析。
在這一方面，蘋果獲得了巨大成功。即使它們的市場分類比較少，但它們致力於提供更好的、甚至最好的客戶體驗。有人曾詢問喬布斯，你們最關鍵的地方在哪兒?他回答：“客戶體驗就是我們的競爭力。”喬布斯進一步解釋道：“當良好的客戶體驗能夠支援產品的市場定位時，我也能夠在這個市場領域收取更高的費用。”
創造雙贏，並永遠持續改進
永遠持續改進，是戰略領導力的核心內涵。對於公司來說，取得持久成功是至關重要的。而要取得持續成功，創造雙贏並擁有持續改進是關鍵所在。
需要注意的是，為了確保一個雙贏的局面，我們需要考慮戰略情況的運用。戰略情況有結構性戰略情況，非結構性戰略情況，或者無結構性戰略情況。結構性戰略情況即我們知道自己執行的策略是什麼，也知道它所產生的收益、競爭者、客戶、供應商等。而非結構性戰略情況則不確定，我們可能會根據市場變化改變策略。
如今大變革時代下，很多企業正在從結構性戰略情況轉變為非結構性戰略情況。而當物件與戰略都不確定的時候，我們就需要永遠持續改進，並在思考方式和行動間建立強聯絡。
因為周圍的變化會影響我們的行動，而行動會激發我們不斷思考，從而進一步引發正確的行動，這就實現了持續改進。
創造有文化力量的戰略領導力
關於培養戰略領導力，最後我要強調的是，如果你不能創造出一種融入文化的戰略領導力，那麼你的戰略毫無力量，它會成為一個生硬的詞。同樣，沒有戰略的文化，也就毫無目的可言。
在某一時間段，尤其是當戰略還不是很清晰明朗的時候，一個共同的價值觀就很關鍵。因為它能把我們團結起來，這種文化的凝結作用也能影響到我們處理事情的方式。
所有成功的公司、組織、機構，都會發展出一種對它們來說非常適用且有文化聯連的戰略領導力運營模式。領導者會促使人們滿懷熱情地去做他們本不想做的事情，充分發揮他們的潛能，改變自己的同時也影響著世界。同時，有文化聯連的戰略領導力運營模式也能確保我們能夠經受得起時代的變化與風雨的洗禮。
總之，戰略領導力是一種在組織機構中非常重要的能力，它能夠把各個層級的領導及管理人員很好地、動態地統一起來。不管是女性還是男性領導者，他或她都需要有在思考過程中形成決策和快速行動的能力。只有這樣，才能在我們採取行動時讓人們更加信服，並形成良好的協同力，最終也更有可能取得成功。
關於嘉賓
羅伯特A.博格曼(Robert A Burgelman)教授是國際戰略與創新管理領域大師級人物，世界頂尖的斯坦福商學院EdmundW.Littlefield管理學教授，斯坦福高階經理人專案(Stanford Executive Program ，SEP) 執行主任。他被選為戰略管理學會(Strategic Management Society)和美國管理學會(Academy of Management)Fellow。
1981年以來，伯格曼教授一直在斯坦福商學院講授戰略管理。他寫了150餘篇原創性企業案例，還每年為全球大型企業高管講授《戰略領導力》等高階經理人專案課程。其代表作為暢銷書《洞察公司創新》(1986)、《戰略就是命運：戰略運籌如何造就公司未來》(2002)，《戰略動力學》(2006)及經典教科書《技術與創新的戰略管理》(第五版, 2009)等。《惠普的七次轉型》(2018)是最新力作。研究興趣包括戰略決策在企業演化發展過程中的作用、企業內部創業、技術與創新的戰略管理等。
