從蔦屋書店的經營哲學，到廣義的使用者運營新模式
看了兩遍《蔦屋經營哲學》，看了兩遍混沌大學李叫獸講的蔦屋書店的模式，把學到的東西記錄一下。
文中圖都是網上盜的，我沒去過。
1.蔦屋書店的模式不是傳統圖書零售 ，不是電商新零售這些，而是主打生活方式。經營的不是店，不是賣書，而是針對特定人群需求做的使用者運營。
蔦屋書店背後的公司叫文化便利俱樂部，簡稱CCC，是售賣生活方式的提案公司，是加盟的模式，提供資料、選品和培訓等服務，並不涉及資金流，挺像諮詢公司的模式。
2.店與店之間的運營方式也不同 ，比如代官山店，附近60歲左右老年人較多，研究這部分人的群體特徵，關心死亡的問題，所以在某個區域提供宗教、哲學、不同活法傳記類的書籍；把開業時間定為早上7點，迎合老年人的作息時間；還提供了寵物店、美容、給兒孫賣禮物、叫車和候車等服務，非常貼心。
3.蔦屋書店模式背後的邏輯。 背景一，進入到消費升級的時代，使用者/顧客需要很細緻的服務，要求也越來越高。背景二，當前是媒體和賣場結合的時代，使用者在消費內容的時候，就主動或被動的完成了消費決策的環節。主動的比如大眾點評、小紅書和貓眼電影，被動的如快手的直播、微博的美妝大V。
蔦屋書店就是把媒體和賣場結合的模式，媒體屬性就是打造的生活方式，比如飲食烹飪、戶外等，賣場屬性就是書店本身。在蔦屋書店裡，可以把這兩者結合，也就是在閒逛的時候做了交易，就像上面提到的看著快手上的直播或短視訊，買了播主的東西。
與此相對應的，之前是媒體和賣場分離的。在很長一段時間裡，想要做好銷量，就要做好品牌，反覆和大規模的在消費者眼前晃悠，讓人們記住這個產品，然後在另外一個場景下的超市裡，再想起來這個品牌，再消費。這就是媒體和賣場的分離，所以當時央視廣告的標王是搶手貨，也是企業經營狀況的標識。
4.延伸出來的話題，就是廣義的使用者運營。 之前的使用者運營，關注點還是在產品本身，是流量的運營，看的是轉化率等各種率。想方設法把產品推出去就好，路徑都是具體執行手段。
但隨著流量越來越集中在極少數頭部平臺，而且使用者群體需求越來越細分，轉化率提升的空間也有限，所以使用者運營的關注點是不是可以放在使用者群體本身，就像蔦屋書店這樣。
從使用者群體需求角度出發，用自己的模式運營一批使用者，再向其提供服務，獲得商業化變現。具體所能提供的服務或商品，靈活性更高，溢價能力也更強。
創始人增田宗昭就在書裡說，他經常在自己店的周圍轉，在不同時間點，去親身模仿和感知使用者的感受，去探求使用者需求。也讓店員搬到店附近，只有這樣才能更好的理解使用者。
他還講了第二個店失敗的案例。因為第一個店的成功，所以就以為把玩法照搬到第二個店就行了，但沒考慮到地理位置、競爭對手、周邊使用者都變了，沒有繼續站在使用者的角度思考問題，所以失敗了。這真是一個很好的案例。
這樣的模式可能更適合相對垂類的人群，比如小紅書、keep、貓眼、得到。他們的使用者群體特徵相對明顯，適合也可以做對應的運營措施。把使用者群體圍起來之後，再提供更多更好的可變現服務。
從現在的角度看，國內的產品更多的還是圍繞產品模式做商業化，而不是針對使用者群體。國外最好的案例是Costco，我研究的也不深，就不細說了。
這樣的使用者運營模式，不適合擅長玩流量模型的巨頭，比如頭條和百度。所以在越頭部越大的趨勢下，反而做使用者的使用者運營模式可能有突圍的機會，以後有研究的話再分享吧。
廣告，歡迎關注我的公眾號，微信搜尋：運營狗工作日記