一個好的產品，從一個好的PM開始
真正的產品經理，從來不是“ 原型仔 ”。
<讓產品從0到1系列第 2 輯>
文 | 杜鬆
從零開始一個產品的過程，無疑都是一個漫長的路程，這個過程有的時候甚至是煎熬，不是三千米，也不是一萬米。
任何一個產品，從最開始的“想法”，具體到需求的挖掘，痛點的分析，然後再進一步設計整個產品的定位和架構，直至經過繁複的可行性討論，最終看到一個產品“長”出來。
這個從無到有的過程，需要產品經理有過硬的基本功和良好的sense，同時也要有強大的遊說能力，使團隊形成統一的合力。
但殘酷的現實是，產品經理們往往都是從“接受一個需求”開始，這也是為什麼很多時候PM們被詬病或者自嘲為 “ 原型仔 ” 的起因。
多數情況下的產品經理，當被授權一個專案的時候，事實上已經是被老闆們圈定在某一個具體的“專案”中， 且通常是需要在一定 的時期內，利用有效的資源把原型畫出來，把產品做出來，至於對產品的前因和後果以及諸多環節往往難以發揮真正的影響力 。
這個時候的產品經理，思考如何把專案落地變成了唯一的工作。至於廣義上的產品成功，已經超過了它職責和許可權的範圍，極容易出現一種產品（經理）與市場、使用者脫節的現象。
而如果真正基於“未來戰略”層面去規劃一個產品，也就是廣泛意義上的從一個想法到一個模型，從一紙草稿到釋出上線，從一個使用者到第一筆收入，註定需要與期待更為對等的決策範圍。
到底誰是產品經理，或者說真正的產品經理應該是怎樣的呢？
PM這個角色從誕生到火熱，儘管經歷了這麼多年的發展，但有一件事情是從未真正改變過的，那就是PM並沒有真正匹配的權威和決策能力。在今天，任何一個角落都有的一個槽點，就是誰也使喚不動的尷尬。
在組織中中，如何定義清楚PM這件事，是一個產品真正能夠被有效推行和管理的重要依據。
廣義上來說，產品經理（Product Manager）是企業中專門負責產品管理的職位，也就是TA至少要能在一定範圍內對使用者、需求、開發何種產品、選擇何種技術、如何遴選合作伙伴，甚至營銷推廣，客戶服務發揮一定的影響力。
這種影響力，首要來源是組織的授權，其次才是個人魅力的加持。這關乎於組織如何選人和用人的諸多考慮和因素，但不管怎樣，如何定義這個角色是產品成功的一個重要起點。
在《關鍵對話》一書，有一個重要的思想，概括起來說就是， 衝鋒在第一線的士兵最瞭解現場的實情，他們理應擁有他們所轄範圍內的權力。
產品經理，不一定是一個產品的發起者，但TA必須深刻理解發起這個產品（專案）的前因後果，產品的商業模式和企業的戰略目標。
TA必須能有效的找準產品的定位和切入點，深刻的理解目標使用者，和未來的發展方向和佈局，必須要能與真正發起人達成深刻的一致性理解，這種理解來資源產品經理本身向上管理，也來自於發起人的向下溝通與授權。
作為產品經理，TA必須擔負起設計者和推動者的角色，深度的參與和主導產品的實施方案，甚至能準確的把握每一個體驗性細節，但又不至於深陷於過度設計的泥潭。
而作為推動者和管理者，產品經理銜接供、給的雙方，作為橋樑，疏通整個“供應（價值）鏈”的關係，並確保各個環節的資訊質量，並最終確保產品的品質，以及使用者的價值體現，以及企業目標與使用者目標的平衡。
在整個完整的生命週期過程，產品經理始終如影隨形伴隨產品的成長和壯大，通過產品經理的賦予產品更多的價值，賦予團隊更高的靈性和活力，讓產品定位深入每個成員與使用者的內心，使產品的設計、運營、推廣都完全符合產品本身的定位， 賦予產品以性格，讓產 品真正擁有靈魂。
在整個過程中，TA時而唱黑臉，時而唱紅臉，在很多時候，身先士卒，成則聲名鵲起，敗則負分滾粗。都想要成為喬布斯、張小龍，多少情況下最後都成了哈士奇~
一個好的產品，往往從一個好的PM開始。
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【 前文回顧 】 <如何讓產品從0到1> 系列
ofollow,noindex">1、如何推動一個新產品從0走到1？
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