組織架構調整後的美團，將“槍口”對準了誰？
前天，美團迎來了上市之後的第一次組織架構大調整，這次王興依然以慣例化的內部信方式釋出了這條訊息。在內部信開頭王興就稱：“為更好地踐行“幫大家吃得更好，生活更好”的使命，我們將戰略聚焦 Food + Platform，以“吃”為核心，苦練基本功，建設生活服務業從需求側到供給側的多層次科技服務平臺。”
看來一直擴張的美團是要重新聚焦自己的戰略方向了，從王興的這句話中感受到了美團接下來在核心進軍方向上的堅定性。
這次美團的架構調整完全放棄了以業務型別為標準的劃分方法。採取全新的服務場景劃分方法。拆分了原有的酒旅事業群、大零售事業群，強化了目前美團具有強大現金的流到家和到店兩大板塊。進一步打通美團、點評和一些其它服務體驗部門，以此給使用者提供更好的連貫性。將快驢事業部的提高到集團層面，表達了TOB將成為美團接下來的主攻方向。小象事業部則繼續在新零售領域探索。目前還無力大規模發展的網約車、無人配送、以及可能包含未提及的共享單車等這些板塊大多數都歸屬到了LBS事業部。
這樣的調整似乎非常符合王興那句：“建設生活服務業從需求側到供給側的多層次科技服務平臺。”到家和到店將成為需求側的絕對支柱，快驢、小象以及LBS將成為未來美團供給側的骨幹力量。
這次全新的戰略調整給美團也帶來的全新的競爭對手，曾經那個沒有邊界的美團和四面樹敵的王興也將塑造全新的形象。
其實美團這次架構調整的策略也是為了適應市場預期做出的不得已的改變，在今年9月下旬美團登陸二級資本市場後，雖然股價初期漲到了最高的74港元，但在此之後，美團也無法在這場全球科技股下跌的浪潮中置身事外，目前其股價也在50元附近浮動，跌幅接近30%。美團股價下跌除了大趨勢之外。
更重要的原因是二級資本市場對美團的預期太低。除了美團目前還沒有實現規模化盈利之外，其當下的主要產業外賣和酒旅這兩項業務都已發展成熟，非常接近天花板，加之市場上又有強有力的競爭對手，已經無法實現大規模的增長了。這給二級資本的市場看預期的原則帶來了不好的效應。
同時去年和今年美團四面突圍的業務無一實現規模化發展，以美團打車為例，雖然當時來勢洶洶，但在滴滴經歷了安全門的事件之後，王興也不會蠢到現在往這個火坑裡跳。今年上半年收購的摩拜單車，更成為現在美團的一個大拖累，雖然當時收購時的想法和好，想和自己的核心產業相結合，但無法盈利的摩拜成了美團燒錢的黑洞。即使美團剛剛上市獲得了充足的彈藥，但用在這個板塊絕對不是一個好選擇，這一點王興非常懂。
所以現在的美團就比較尷尬，自己的業務四面都是敵人，但仍然不能給資本市場足夠的預期。美團需要樹立一個全新的敵人，重新聚焦自己未來的核心。
餓了麼被阿里全資收購之後，美團和餓了麼之前的平級競爭轉變成了現在的錯位競爭，現在的美團肯定不願意低下頭將餓了麼依然視為最主要的競爭對手。
那麼餓了麼背後的大樹阿里巴巴會是其對手嗎?
筆者認為完全有可能，甚至美團和阿里雙方似乎都有這個意思。前段時間，也就是美團上市不久，阿里整合了餓了麼和口碑成立了本地生活服務公司，這讓阿里的這個版圖更加的整齊。緊接著阿里釋出了新零售頭號產品的盒馬的經營資料，表達了加速市場程序的意圖。
我們將阿里的動作換到美團身上，立馬就會有複製品出現。美團這次強調的到家和到店板塊正是阿里本地生活服務公司的核心業務。提高至集團層面的小象生鮮雖然體量不足以對抗阿里的盒馬，但前所未有的重視程度顯示出發展的決心。
同時美團在上月已經推出了“美團生意貸”來讓自己的金融領域站腳，外賣的高頻支付場景和百萬商家的金融需求將成為美團金融的核心。
所以，不管是美團當下的主力業務，還是未來的預期產業，王興都在像阿里看齊。差距並不可怕，向巨象宣戰，這就是我們熟悉的那個王興。
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