為什麼大團隊失敗反而小團隊取勝
Jeff Bezos 在亞馬遜有一條規則，更貼切地說是一種哲學。如果提供給一個團隊兩個披薩但是不夠的話，那麼這個團隊就太大了 —— ofollow,noindex" target="_blank">福布斯
我們生活在一個富足的社會裡，這會對我們的思維方式產生一些負面影響。在商業世界裡，我們對很多東西的需求變得雜亂無章。更多的人、更多的資源、更大的辦公室、更多的產品、更多的功能 —— 這是一個“越來越多”的時代。我們慢慢開始忘記少是件好事，約束是偽裝的優點。
我之前在 播客上 與一位嘉賓進行了交談，我們注意到一些公司招聘速度很快，而且很多設計師做這一行是因為其他人都這麼做。他們在尋找人才，他們想要的是最好的。通過這種方式，他們組建了數百人的團隊，在“多多益善”的理念下，層層疊加人力資源。
你可能會想，作為一家像 Facebook 這樣服務超過 10 億使用者的公司，肯定需要那麼多的設計師。需要專門的團隊來處理一個簡單的按鈕。否則你怎麼能為 10 億人服務呢?
當你看到大公司瘋狂地向他們的設計團隊投入資金時，你會注意到在新的“設計驅動時代”，你需要數十或數百名設計師才能實現這一點。但事實並非如此。通常如果不是這樣的話，這就是浪費錢。
沒有人否定一個基本的設計規則：質量永遠比數量好。
Ringleman 效應
Ringelmann 效應是指隨著群體規模的增大，群體中個體成員的生產力會越來越低的趨勢。
Ringelmann 實驗是讓 20 名學生單獨坐在一根 5 米長的繩子上，一組一組，繩子的另一端連著一個測力計。當兩個人一起拉繩子時，他們每個人平均只完成了之前獨自完成的 93%。在三個人中，這個比例仍然是 85%。四個人時達到了 77%，直到由 8 人組成的小組中，每個人的平均表現只達到了他最佳表現的 50%。
這就是心理學家所說的 Ringelmann 效應，他們的解釋如下，在共同努力的情況下，個人承諾的影響不那麼強烈，因此缺乏奉獻一切的動力。個人的貢獻也是難以區分的，這就導致了“揹負式生產”。( 來源：維基百科 )
現在，我知道有人持懷疑態度，認為一個包含團隊力量測試的實驗與創造力無關。所以我想向你們展示更少的人如何解決一個問題，能夠給你們帶來最好的創造性成果。
耐克的 HTM
HTM 是耐克 2002 年推出的實驗性設計專案的名稱。HTM 的首字母取自三位合作伙伴的名字：藤原裕史(Hiroshi Fujiwara)、汀克哈特菲爾德(Tinker Hatfield)和耐克首席執行長兼設計師馬克帕克(Mark Parker)。
HTM 的作用是什麼？三位設計師和主要決策者走進一個房間，拋開他們的日常工作，重新詮釋現有的產品設計，開發新的產品。這是一個很好的例子，設計師可以和公司的 CEO 一起工作，而不僅僅是接受工作。
HTM 的目的是讓這三個人聚在一起，拋開他們的日常工作，創造一些對耐克來說具有創新性的新鮮事物。沒有頭銜，沒有政治，沒有要求，只有創作自由。如果你想知道這是否可行，或者三個人可能帶來什麼結果，這裡是他們創造的一些東西：
2002–2010
2012–2014
只有他們三個人在一起工作，才能讓他們擁有所有的時間和一個加速的生產過程，這是不可能用一個標準的公司流程來實現的。從創新到釋出的快速速度對於耐克這樣的企業來說是不可想象的。如今，HTM 繼續不定期地釋出其產品。( 來源 )
樂高研究
加州大學洛杉磯分校的三位教授也進行了一項研究，是用樂高積木製作物品。在這個由這些教授進行的實驗中，他們使用了樂高積木和兩個由 2 人和 4 人組成的團隊。目的是看看哪一方可以更快更好地組裝一個特定的樂高結構。由兩個人組成的小組在 36分鐘內完成了任務，而由 4 個人組成的小組在 56 分鐘內完成了任務。這背後的原因是顯而易見的 —— 在團隊中擁有的人越多，就需要花更多的時間來讓他們與你的思維過程中保持一致。
讓團隊儘可能的小。梅特卡夫定律指出，“電信網路的效果與系統連線使用者數量的平方成正比”，對於專案團隊來說，這是一個推論。團隊的效率大約是團隊成員數量的平方的倒數。我開始認為三個人是 1.0 產品釋出的最佳人選。從計劃減少加入團隊的人數開始，然後再減少一些——馬克·赫德隆德
當事情不順利的時候
人們的自然傾向是更多地關注一個問題。而且通常是更多的人和時間。這樣做，你最終會膨脹主要產品、問題或想法。正確的做法是削減開支。
如果你看過 廚房噩夢 ，戈登•拉姆齊(Gordon Ramsay)有一種幫助餐館的模式。為 了幫助他們回到正軌，他把選單縮減到只有幾道菜。 為什麼呢？因為店主們認為每一道菜都能增加他們的成功，但是他們得到的卻是糟糕的食物和庫存問題。這就是為什麼拉姆齊的第一步幾乎都是要縮減選單。( 來源： Rework )
同樣的原則不僅適用於餐館，也適用於產品和團隊。當你試圖創造“下一個大事件”時，你需要創造性的約束。但如果你開始推遲最後期限，增加預算和團隊，你永遠不會停止，因為它就像毒品。
為什麼我們仍然瘋狂地擴展團隊，即使這對產品並沒有好處呢?
許多因素影響著這個決定和思維方式。可能是嫉妒、來自投資者或競爭對手的壓力、管理不善或對團隊有不良影響的人。但大多數情況下，當一個公司有太多的資源要花的時候，這種情況就會發生。
一旦你有了非常大的預算，你實際上會尋找昂貴的東西來消費 - 羅裡薩瑟蘭
某一時刻公司達到了一定程度的財務和市場成功。過了一段時間就不像早期那麼順利了。所以他們有一種自然的傾向在一個問題上，投入更多。更多的人，更多的時間，更多的資源 —— 希望這能幫助他們進入下一個階段。但事實並非如此。
把更多的人投入到一個問題中是一種“工廠心態”，意味著如果更多的人從事某件事，你會得到更多的產出或更好的結果。
這當然是很有挑戰性
在一兩個到三個人的團隊中開發新產品或新功能，這就是約束的美妙之處。有一個廣為流傳的神話，就是要想拍出更好的照片，你需要一張更大的畫布。然而，每一個有創意的人都知道這是不真實的。太多的自由會導致平庸。因為沒有邊界就沒有突破邊界的動力。
一個真正有創造力的人，是在一個有很少資源的小團隊裡，會毫無困難地重新定義一個簡短的或不受約束的約定。但是，如果太多的自由、太多的人力和資源，你就會得到一個過度設計、過度工作、過度預算和不夠專注的最終產品。你能做的最好的事情就是少處理問題。例如，如果你不能在一個三人團隊中構建產品的 V1.0，要麼是人不對，要麼是你試圖建立的產品太複雜。
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原文連結： https://medium.com/@eugenesanu/why-small-teams-win-and-bigger-ones-fail-304cb9e43a42
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