第 5  章 專案範圍管理

範圍管理目的：做且只做所需的全部工作，以成功完成專案。
管理專案範圍主要在於定義和控制哪些工作包括在專案內，哪些不應包括在專案內。
✓ 產品範圍——某項產品、服務或成果所具有的特性和功能
✓ 專案範圍——為交付具有規定特性與功能的產品、服務或成果而必須完成的工作
專案範圍有時也包括產品範圍，需要根據上下文來理解。

本章節包含了 6 個過程：
1、規劃範圍管理：制定專案範圍管理計劃
2、收集需求：收集、記錄干係人需求，收集干係人想要什麼？
3、定義範圍：專案團隊需要做什麼來滿足干係人的需求？
4、建立工作分解結構（建立 WBS）：把可交付成果和專案工作分解成較小的、更易於管理的
組成部分。
5、控制範圍：監督專案和產品的範圍狀態，管理範圍基準的變更，確保範圍不要有偏差。
6、確認範圍：正式驗收專案已完成的可交付成果。
規劃範圍管理
1、過程定義：建立範圍管理計劃，書面描述將如何定義、確認和控制專案範圍的過程。在
整個專案中對如何管理範圍提供指南和方向。

2、規劃範圍管理的輸出：範圍管理計劃
描述將如何定義、制定、監督、控制和確認專案範圍。也就是指導如何制定專案範圍說
明書、如何建立 WBS、如何驗收可交付成果、如何處理對範圍說明書的變更等等。

3、規劃範圍管理的輸出：需求管理計劃
描述將如何分析、記錄和管理專案和產品需求。階段與階段間的關係對如何管理需求有
很大影響。專案經理為專案選擇最有效的階段間關係，並將它記錄在需求管理計劃中。

練習題
1、公司正在制定一份變更管理計劃，要求所有關鍵干係人的參與和批准，包括銷售經理。
銷售經理沒有時間進行行政工作，且即使經過多次嘗試，專案經理還是未能獲得他們的批准。
專案經理下一步應該怎麼做？
A：修訂變更管理計劃；
B：上報給專案發起人解決；
C：讓一名銷售團隊成員代表銷售經理批准；
D：等待直到銷售經理有時間進行行政工作為止。
答案：B。PM 許可權不能做到的事情，只能上報給發起人，讓發起人幫助來解決。
2、在一個為期八個月的專案中，客戶要求變更一項複雜的業務要求。開發已完成 72%。客
戶建議將專案日程額外推遲一個月。專案經理接下來應該怎麼做？
A. 拒絕變更，因為大部分開發均已完成
B. 申請額外資金
C. 分析偏差
D. 接受變更，因為客戶推遲了日程
答案 C。先執行偏差分析看看偏離了多少，再來決定是否真的需要提交變更請求。
直接接受和直接拒絕變更都是不對的，排除 A 和 D。
3、專案發起人對專案範圍、質量、時間、成本最大的影響力在：
A、開發階段
B、執行階段
C、概念階段
D、結束階段
答案：C。概念階段，也就是啟動專案階段。PMBOK 有句話：在整個啟動過程中，發起人始
終領導著專案，直到專案正式批准。
4、當專案接近完工時：
A、就不再需要風險管理
B、高風險項的可能性會增加
C．不再需要應急儲備
D. 變更成本一般會增加
答案 D，專案越接近尾聲變更的代價就越大。
5、專案經理向關鍵干係人介紹了專案計劃，獲得干係人的意見並獲得批准。之後，干係人

又說需要更改溝通計劃中的某個細節。專案經理與干係人討論，並對提議的變更達成一致意
見。專案經理接下來應該怎麼做？
A. 在溝通管理計劃中建立補充檔案
B. 提出變更請求，並將其提交給變更控制委員會
C. 保持專案計劃不變，因為已經獲得關鍵干係人的批准
D. 更改溝通計劃，並徵得干係人的批准
答案 B。專案計劃已經獲得批准，如果需要更改應該提出正式的變更請求。
6、專案管理辦公室為客戶完成了一個為期一年的資產管理專案。客戶要求延長專案以含概
其最近收購的資產。專案經理接下來應該怎麼辦？
A. 將變更單提交給變更控制委員會批准
B. 拒絕接受變更單，並完成原始的工作範圍
C. 審查並分析客戶的變更請求
D. 傳送一份回饋建議供客戶考慮
答案：C。客戶要求延長專案，是提出了變更，應該遵循變更管理流程下一步是記錄、評估、
分析變更的影響。
7、下列哪項陳述反映了專案的風險程度？
A、 專案初始階段的風險最小
B、 風險在整個專案期間保持恆定
C、 專案實施過程中風險最大
D、 專案初始階段風險最大
答案：D。專案的風險與不確定性，開始最大，逐步減小；
8、專案經理在收到口頭變更請求後應該怎麼做？
A. 拒絕以避免對範圍、進度和預算造成影響
B. 記錄以及批准或拒絕
C. 拒絕，因為沒有采用書面形式
D. 加入變更日誌並供專案下一階段使用
答案：B。接到口頭提出的變更請求，一定要用書面的形式記錄下來。
9、從前一個專案中學到的經驗教訓對當前的專案範圍說明書會產生什麼影響？
A. 由於工作分解結構是完整的，經驗教訓對範圍說明書不會產生影響
B. 如果不忽視經驗教訓，範圍說明書的制定會更快
C. 在當前的範圍說明書中，將不大可能會重複過去的錯誤或疏忽失誤
D. 經驗教訓不會受到經驗教訓知識庫的影響，因為所有專案都是獨特的
答案：C。經驗教訓可以避免以後犯同樣的錯誤。
10、客戶在完成某最終產品的驗收測試後，對產品在壓力條件下的脆弱效能表示擔憂。客戶

要求變更產品。專案經理應據此簽發哪類變更請求作為響應？
A. 故障維修
B. 預防措施
C. 糾正措施
D. 效能優化
答案：B。對產品在壓力下的脆弱性表示擔憂、擔心，產品並沒有真的有缺陷、也沒有與計
劃已經發生偏離。所以是預防措施。
11、專案經理處於一個長期專案的中間，這裡研發團隊發現了一個重大失誤。這個失誤可以
通過對專案範圍執行較大的變更來解決，但該變更可能同時影響到時間和預算計劃。專案經
理首先應該做什麼？
A. 分析變更請求，並將其提交給變更控制委員會
B. 實施變更請求，並在之後通知干係人
C. 實施變更請求，並在之後提交給變更控制委員會
D. 分析變更請求，並將其提交給指導委員會
答案：A。直接實施變更是不對的，排除 B 和 C。
CCB 是變更控制委員，不是指導委員會。

收集需求

需求，是干係人想要什麼？
1、過程定義：為實現專案目標而確定、記錄並管理干係人的需要和需求的過程。收集需求，
為定義和管理專案範圍奠定基礎。
收集需求，是收集“人”的需求，因此與人有關係，輸入參考干係人蔘與計劃、干係人
登記冊。

2、收集需求的工具：資料收集（問卷調查、標杆對照）
1）問卷調查：適用於干係人特別多，想要快速完成調查、受訪者地理位置分散。

2）標杆對照：將實際或計劃的產品、過程和實踐，與其他可比組織的實踐進行比較，以便
識別最佳實踐，形成改進意見，併為績效考核提供依據。標杆物件來自組織內部或外部專案。
3、收集需求的工具：決策（投票、多標準決策分析）
1）投票
a）大多數原則：少數服從多數，40%的要服從 60%的
b）相對多數原則：適合候選超過 2 個的時候，每一個都沒超過 50%。比如第一個 35%，
第二個 20%，第三個 45%。這時服從相對多數的 45%
c）一致同意：德爾菲技術。一群專家主觀預測，背靠背不見面以匿名形式回答問卷，
然後交給主持人，最後取得相對一致意見。
d）獨裁：一個人說了算
2）多標準決策分析：藉助決策矩陣，用系統分析方法建立諸如風險水平、不確定性和價值
收益等多種標準，從而對眾多方案進行評估和排序的一種技術。

4、收集需求的工具：資料表現（親和圖、思維導圖）
1）思維導圖：把頭腦風暴中獲得的創意，用一張簡單的圖聯絡起來，目的在於激發思
維、激發引導新的創意。（演繹、擴散）
2）親和圖：將大量創意按照親和性直觀地進行邏輯分類。（歸納）
5、收集需求的工具：人際關係與團隊技能（名義小組技術、觀察/交談、引導）
1）名義小組技術：頭腦風暴產生的創意散亂無規律，通過投票排列頭腦風暴中最有用
的創意、排列優先順序，小組成員各自先不通氣（只是名義上的）。
2）觀察/交談：干係人難以或不願意說明他們的需求時使用。
3）引導式研討會：跨職能、跨部門召集主要干係人開會，定義產品需求。是快速定義
跨職能需求和協調幹系人差異的重要技術。實際應用的例項，像聯合應用開發 JAD、質量功
能展開 QFD、使用者故事等等。
使用者故事，在敏捷方法中用的較多，使用者訴說一個小故事的形式表達自己的需求，PM
和團隊聽故事來獲取需求。
6、收集需求的工具：原型法
製造預期產品之前先造出這個產品的一個模型，然後來收集反饋意見。
7、收集需求的輸出：需求檔案、需求跟蹤矩陣
1）需求檔案：收集的需求都被記錄在需求檔案當中。包括了業務需求、干係人需求、
專案需求等。
2）需求跟蹤矩陣（RTM）：把產品需求從其來源連線到能滿足需求的可交付成果的一種
表格。RTM 提供了在整個專案生命週期中跟蹤需求的一種方法。

記錄每一個需求產生的原因、需求存在的價值、目標是什麼、產生哪個成果、怎麼設計、
怎麼開發、怎麼做測試？確保每個需求都能有商業價值。
定義範圍
根據所收集的需求，確定專案團隊應該做什麼，明確範圍邊界。明確了範圍邊界之後，
從而明確專案、成果的邊界。

1、定義範圍的工具：產品分析
用於把高層級的產品描述轉變為有形的可交付成果。比如產品分解：

2、產品設計之 KISS 原則
Keep It Simple and Stupid KISS 是指在產品設計當中應當注重簡約的原則。簡約並
不簡單比如：IPAD、微信

3、定義範圍的輸出：專案範圍說明書
記錄了整個範圍，包括專案和產品範圍；詳細描述了專案的可交付成果。
專案範圍說明書包括了：產品範圍描述、驗收標準、專案可交付成果、專案的除外責任
（哪些工作該做、哪些不該做）。

1）產品範圍描述：逐步細化在專案章程和需求檔案中所述的產品、服務或成果的特徵。
2）驗收標準：可交付成果通過驗收前必須滿足的一系列條件。
3）可交付成果：在某一過程、階段或專案完成時，必須產出的任何獨特並可核實的產品、
成果或服務能力。
4）除外責任：哪些工作不該做。

練習題
1、根據干係人登記冊和專案章程，專案的業務需求必須從組織的各職能組獲得。為了最終
確定業務需求，要求這些職能組的意見需取得一致。應該使用哪一種工具和技術
來收集需求？
A、焦點小組法
B、問卷與調查
C、引導式研討會
D、德爾菲法
答案：C。專案的業務需求必須從組織的“各職能”組獲得，表示跨部門、跨職能的收集需
求。
2、為了在需求收集過程中產生創新想法，專案經理通過一系列問卷調查來徵求專家的意見，
問卷調查是匿名形式的，答案將會直接返回給專案經理。
這種技術被稱作下列哪一項？
A. 名義小組技術
B. 德爾菲技術
C. 頭腦風暴法
D. 思維導圖
答案：B。匿名形式回答問卷，結果返回 PM，這是德爾菲。
匿名的，肯定就不是頭腦風暴了

3、確定需求應從分析下列哪一項的資訊開始？
A．專案章程和利害關係者登記簿
B．利害關係者登記簿和專案範圍說明書
C．組織過程資產和專案範圍說明書
D．專案章程及問卷或調查
答案：A。考收集需求的輸入，參考專案章程和干係人登記冊。
4、製造預期產品原型供利害關係者進行試驗和提供反饋後，專案經理可完成制定下列哪一
項？
A. 專案章程
B. 需求檔案
C. 專案管理計劃
D. 專案檔案
答案：B。“製造預期產品原型供干係人試驗、反饋”這是在收集需求，題目是在問收集需求
之後可以完成制定什麼？考的是收集需求的輸出。

建立  WBS ：

1、定義：把專案可交付成果和專案工作分解成較小的、更易於管理的組成部分。

2、建立 wbs 的工具：分解
分解是把專案範圍和可交付成果逐步劃分為更小、更便於管理的組成部分的技術。
分解的程度取決於所需的控制程度，以實現對專案的高效管理。
WBS 是專案範圍的最準確定義，WBS 組織並定義了專案的總範圍。專案範圍說明書是文
字層的大框架定義，WBS 是結構化的檢視。

比方說這是個家庭裝修專案的 wbs。建立 WBS 是以可交付成果為物件，自上而下進行分
解，越往下越詳細。
不同的可交付成果可以分解到不同的層次。比如說廚房、潔具，他們是不同的可交付成
果，分解的層次也不一樣。
工作包是 WBS 最底層的工作，可對其進行成本和持續時間估算、管理。 水池、上水管、
下水道、龍頭閥門、過濾網，就是最底層的工作包，能夠可靠的計算它們的時間和成本。
專案管理、外包都要包含進 WBS 中。專案管理產生的可交付成果要包含進 wbs 當中。 並
且有些可交付成果沒辦法自行開發，需要找供應商外包，這些外包的也必須包含進來，而不
能剔除。

WBS  中的兩個層級可交付成果：控制賬戶、規劃包。
控制賬戶：是範圍、時間、成本的綜合管控點。每一個控制賬戶都可以包括一個或者多
個工作包，但是每一個工作包只能屬於一個控制賬戶。控制賬戶可以包括一個或者多個規劃
包。
比如說把廚房當作一個控制賬戶，pm 就針對某個時間點監控他的進度和成本、範圍的
完成情況
規劃包：層級在控制賬戶之下，工作內容已知，但詳細的進度活動未知。規劃包是指
模糊的，不具體的，需要漸進明細。
如果一旦採用規劃包，就需要使用滾動式規劃。
100%把 原則：通過把 S WBS  底層的所有工作逐層向上彙總，確保既沒有遺漏的工作，也沒有多
餘的工作。是 S WBS  的核心特點。
3、建立 WBS 的輸出：範圍基準。
範圍基準包含了：專案範圍說明書、WBS、WBS 詞典。

範圍基準是經過批准的範圍說明書、WBS 和相應的 WBS 詞典，只有通過正式的變更控制
程式才能進行變更，它被用作績效比較的基礎。
WBS 詞典：是針對每個 WBS 元件，詳細描述可交付成果、活動和進度資訊的檔案。它對
WBS 提供支援。

它和 WBS 配套使用的，對 wbs 圖進行補充，文字的描寫，顯示了 WBS 中每個工作包的詳

細資訊。相當於是個名詞解釋的文件。
那麼通俗來講，WBS 詞典是幹什麼的呢？
WBS 是個檢視，光看圖萬一沒看懂怎麼辦？出來了一個詞典，對圖來進行補充和解釋。
比如一個 WBS 元件“水池”要做到什麼程度？做多寬？多長？用什麼材料？進展到哪一
步了，這些在 WBS 詞典裡面進行了一個解釋。
所以，範圍基準裡的範圍說明書、WBS、WBS 詞典，三者缺一不可。

控制範圍：

1、定義：監督專案和產品的範圍，管理範圍基準的變更。
確保做、且只做範圍內的事！
如果範圍真的有變化，需要變更，確保必須走正式的變更管理流程來變基準。

2、控制範圍工具：資料分析（偏差分析、趨勢分析）
1）偏差分析：把實際績效與計劃作對比，發現差異程度
2）趨勢分析：看一段時間內的走勢，分析未來會改善還是會惡化，含有預測的成分。
鍍金、範圍蔓延/ / 範圍潛變、漸進明細三者區別：
1）鍍金：是專案人員為了“討好”客戶而“畫蛇添足”做的專案活動。PMI 覺得鍍金
的專案是失敗的，反對鍍金。
2）範圍蔓延/範圍潛變：沒有得到控制的範圍擴大、沒有得到控制的變更，沒有走變更
管理流程。比如：客戶和某個團隊成員關係很好，他提出要加一個功能，這個成員直接就幫
他加了。客戶沒正式提出變更請求，沒走流程。團隊成員私自幫他加了內容，這是範圍蔓延。
屬於鍍金的一種形式。
3）漸進明細是正常的，因為專案範圍不可能在開始的時候就非常清晰，需要不斷地細
化、完善。比如計劃買雙鞋，沒有確定顏色、款式、價位，到商場後看到了好多雙鞋，慢慢
的對自己要買的鞋的顏色、款式、價位都有了明確的認識。這是漸進明細。漸進明細是正常
的，逐步細化。而範圍蔓延和鍍金都是不正常的，PMI 主義反對鍍金、反對範圍蔓延。

確認範圍：

1、過程定義：正式驗收已完成的專案可交付成果。

2、確認範圍的輸入：核實的可交付成果
是指已經完成，並被控制質量過程檢查為正確的可交付成果。
控制質量關注可交付成果的正確性以及是否滿足質量要求，通常由專案團隊參與； 確
認範圍關注可交付成果的驗收，通常由客戶或發起人參與。
一般來說，先做控制質量、後做確認範圍。因為先是內部檢驗、再有外部驗收。
控制質量得到核實的可交付成果，作為了確認範圍的輸入，經過確認範圍的外部檢查，
得到了輸出“驗收的可交付成果”。驗收的可交付成果又作為了結束專案或階段的輸入，這
是專案收尾的必要條件。
3、確認範圍的輸出：驗收的可交付成果
符合驗收標準的可交付成果應該由客戶或者發起人正式簽字批准
4、確認範圍的輸出：變更請求
未通過驗收的可交付成果需要提出變更，開展缺陷補救。

練習題
1、專案經理確定，由於範圍蔓延，設計工作落後於進度並超出預算。這屬於下列哪一項導
致的結果？
A. 過分浮動
B. 不確定的管理計劃
C. 未執行變更控制過程
D. 資金限制

答案：C。範圍蔓延是未經控制的產品或專案範圍的擴大。
2、若要確保新團隊成員獲得有關所有專案里程碑的知識，專案經理應向他們提供哪一份文
件？
A. 專案工作分解結構字典
B. 專案章程
C. 專案範圍說明書
D. 專案工作分解結構
答案：A。“確保獲得有關所有專案里程碑的知識”，檢視 WBS 詞典，裡面包含了詳細里程碑
清單。
B 章程中只有總體里程碑進度計劃，排除 B。
C 範圍說明書，包括產品範圍描述、驗收標準、專案可交付成果、專案制約因素、專案假設
條件、專案的除外責任。沒有里程碑知識，排除 C。
3、專案經理被任命管理一個為期多年的專案。在建立工作分解結構（WBS）過程中，專案團
隊無法分解將在專案後期發生的某些階段。專案經理應該怎麼辦？
A. 適當的時候，開展滾動式規劃
B. 回到需求收集階段
C. 為這些階段預估 WBS 分解
D. 減少專案範圍
答案：A。近期規劃的詳細，遠期規劃的粗略。
4、當專案進入執行階段時，專案經理了解到團隊成員在沒有變更範圍的情況下，加班進行
預期之外的工作。出現這種情況的最大可能原因是什麼？
A. 工作分解結構不充分
B. 溝通管理計劃不明確
C. 活動持續時間估算不準確
D. 資源計劃差
答案：A。WBS 分解的不充分，導致會有預期之外的工作。
B.是資訊沒有傳遞到位，題乾沒有提及溝通。排除 B
如果是 C 活動持續時間估算不準確，只會時間更長、需要加班，但不會產生預期之外的工作。
排除 C
5、工作說明書規定明確，且所有可交付成果均已提前接受。然而，客戶對產品不滿意。對
專案經理而言，這意味著合同出現哪種情況：
A. 無效
B. 作廢
C. 已完成
D. 違約
答案：C。工作說明書規定明確，且所有可交付成果均已提前接受，只是客戶主觀上不太滿

意而已。但是對於 PM，合同上的工作已經完成了。
6、獲得干係人的資訊之後，專案團隊確定了專案範圍。若要繼續專案，專案經理下一步應
該做什麼？
A. 將任務分解成可管理和可衡量的部分
B. 制定專案進度表
C. 估算活動工期和資源需求
D. 估算專案成本
答案：A。定義範圍的下一步是建立 WBS。

練習題
1、在使用者對專案可交付成果開展驗收測試時，客戶發現其中一個關鍵功能未被識別。 專案
經理下一步應該與客戶審查哪一項？
A. 職責分配矩陣（Responsibility Assignment Matrix）
B. 專案範圍說明書（Project Scope Statement）
C. 質量管理計劃
D. 需求追溯矩陣（Requirements Traceability Matrix）
答案：D。看英文 Requirements Traceability Matrix 就是需求跟蹤矩陣，和客戶一起去看
這個需求客戶到底他提了沒提。需求跟蹤矩陣，客戶看了才有意義。 客戶看範圍說明書沒
用意義，這個是團隊內部自己使用的。排除 b
2、高階管理層讓專案經理針對必須優先推進的新專案實施快速評估。專案經理未完全掌握
提供粗略評估所需的全部要素。專案經理首先應該怎麼做？
A. 建立 WBS
B. 確定活動
C. 收集需求
D. 估算成本
答案：C。先做 C 收集需求、其次 A 建立 WBS、再 B 確定活動、最後 D 估算成本。
3、下列哪一份檔案能跟蹤整個專案生命週期的需求？
A. 專案章程
B. 需求檔案
C. 需求跟蹤矩陣
D. 專案可交付成果
答案：C。需求跟蹤矩陣把產品需求從其來源連線到滿足需求的可交付成果的一種表格。在
整個專案生命週期中跟蹤需求。
4、專案經理建立了工作分解結構（WBS）和 WBS 詞典。應該使用下列哪一個因素來確定工作
包詳情和層次？
A. 自上而下法
B. 專案的複雜性
C. WBS 結構的格式
D. 單個的工作組成部分
答案：B。PMBOK 原話：工作包的詳細程度因專案規模和複雜度而異。
5、若要管理專案的範圍蔓延，專案經理應該：
A.與專案發起人一起審查變更請求
B.設立變更控制委員會
C.實施風險管理計劃

D．執行專案績效審查
答案：B。範圍蔓延是指沒有得到控制的變更，要遵循變更管理流程。
6、專案範圍說明書包括一項假定內容，即由分包商在選定日期支付一個關鍵子系統。在預
定支付前一個月，分包商告知專案經理無法提供指定子系統。他們可提供一個介面不同的類
似子系統。專案經理超時工作，以適應新介面。
為了更新範圍說明書以新增額外工作，專案經理應具備哪些資料？
A. 專案章程
B. 獲批的範圍變更申請
C. 糾正措施建議
D. 用以評估專案變更量的專案評估
答案：B。範圍變更請求需得到批准後，再更新範圍說明書。
7、專案經理確定，由於範圍蔓延，設計工作落後於進度並超出預算。這屬於下列哪一項導
致的結果？
A. 過分浮動
B. 不確定的管理計劃
C. 未執行變更控制過程
D. 資金限制
答案：C。範圍蔓延是未經控制的產品或專案範圍的擴大。
8、在專案正式結束時，專案團隊與指定利害關係者會談，對移交計劃進行審查。利害關係
者稱，應額外設定一個階段，在接收產品前為他們提供更多的時間和知識。若專案設定該階
段，則專案團隊應審查哪一個檔案？
A. 專案範圍說明書
B. 專案人員配備計劃
C. 風險登記簿
D. 進度基線
答案：A。審查範圍說明書看這個額外階段的工作是否包含在內。範圍說明書包括了範圍的
邊界。
9、專案經理要求團隊成員使用這四種主要類別：計劃、分析、設計和測試，來建立工作分
解結構。這些類別應如何嵌入工作分解結構中？
A. 活動層次
B. 工作包層次
C. 第二個分解層次
D. 第一個分解層次
答案：C。按生命週期來分解 WBS。

10、專案團隊正在識別專案和產品方案。專案經理讓專家組填寫問卷並僅向協調員作出直接
反饋。專案經理採用了哪種方法？
A. 頭腦風暴法
B. 名義小組技術法
C. 德爾菲法
D. 概念/思維導圖法
答案：C。專家填寫問卷僅交給協調員。
11、專案 X 在公司的專案組合管理系統中屬於最高級別的專案，專案經理希望澄清專案範
圍。專案經理首先應該怎麼辦？
A. 通過利用檔案記錄哪些屬於範圍之內，以及哪些屬於範圍之外，來管理範圍的實際水平
B. 利用帕累託方法，來確定最受歡迎的意見，並在下個階段評估這些意見
C. 根據干係人的確定和影響水平，給干係人排名，並允許排名最高的干係人來設定範圍
D. 利用專業判斷來編寫工作說明書
答案：A。明確範圍邊界。
12、在專案實施階段，指導小組成員抱怨一項主要需求尚未納入專案範圍。這種情況由下列
哪一項導致？
A. 工作分解結構尚未完成
B. 沒有考慮所有利害關係者的利益
C. 問題日誌尚未完成
D. 專案範圍說明書尚未定稿

答案：B。收集需求時沒有充分考慮到干係人。收集需求需要參考干係人登記冊作為輸入，
由於沒有考慮到這一項，導致收集需求不完整。
13、專案經理有兩天時間用於收集專案需求。專案經理應如何向所有利害關係者收集需求？
A. 安排研討會
B. 協商
C. 滾動式規劃
D. 識別利害關係方
答案：A。如何收集需求，考的收集需求的工具：引導式研討會。
14、專案經理必須收集資訊，讓國際專家對由工程經理識別的問題的解決方案達成一致意見。
下列哪一項能防止任何人對結果產生不適當的影響？
A. 德爾菲技術
B. 名義小組技術
C. 價值工程
D. 虛擬團隊
答案：A。匿名形式回答問卷，防止個人對結果產生不恰當的影響。