從第四章開始，進入49個過程的學習。49個過程被劃分為十大知識領域，分為十個章節，
本章節是專案整合管理知識領域，主要講述專案整合管理的7個過程。
1、需要對什麼進行整合管理？
干係人需求、約束條件、專案管理各個過程、專案集、專案組合的政策、公司戰略等等。
2、如何實現整合管理？
在整合管理的過程中要經常尋找平衡點，考慮各種約束條件、風險和不確定性來滿足項
目的目標。
3、本章節的七個過程組：
1）制定專案章程：編寫一份正式批准專案並授權專案經理在專案活動中使用組織資源
的檔案。屬於啟動過程組
2）制定專案管理計劃：定義、準備和協調所有子計劃，並把它們整合為一份綜合專案
管理計劃。屬於規劃過程組
3）指導與管理專案工作：為實現專案目標而領導和執行專案管理計劃中所確定的工作，
並實施已批准的變更。屬於執行過程組
4）管理專案知識：使用現有知識並生成新知識，以實現專案目標，並且幫助組織學習
的過程。屬於執行過程組。
5）監控專案工作：跟蹤、審查和報告專案進展，以實現專案管理計劃中確定的績效目
標。屬於監控過程組
6）實施整體變更控制：稽核所有變更請求、批准變更，管理對可交付成果、組織過程
資產、專案檔案和專案管理計劃的變更，並對變更處理結果進行溝通。屬於監控過程組
7）結束專案或階段：完結所有專案管理過程組的所有活動，正式結束專案或專案階段。
屬於收尾過程組

制定專案章程

1、過程定義：編寫一份正式批准專案並授權 PM 在專案活動中使用組織資源的檔案的過程。
專案章程確立專案的正式地位，並展示組織對專案的承諾。
1）最適合編寫專案章程的是發起人或專案經理，由發起人、專案集、PMO 或專案組合
治理委員會主席等等這些公司高層來批准。
2）專案章程的批准，標誌著專案的正式啟動，專案經理的正式授權。
3）儘早確認並任命專案經理，最好在制定章程時任命，最遲必須在規劃開始前任命。

2、制定專案章程的輸入：商業檔案（包括商業論證和收益管理計劃）
1）商業論證：文件化的專案經濟可行性研究報告，包含商業需要分析與成本效益分析。主
要是從商業視角描述必要資訊，論證專案的合理性，並據此決定專案的預期結果是否值得所
需投資。高於專案級別的經理和高管們通常使用該檔案作為決策的依據。
商業論證的原因要符合組織戰略需要：
a) 市場需求（如為應對汽油緊缺，某汽車公司批准一個低油耗車型的研發專案）；
b) 組織需要（如因為管理費用太高，公司決定合併一些職能並優化流程以降低成本）；
c) 客戶要求（如為了給新工業園區供電，某電力公司批准一個新變電站建設專案）；
d) 技術進步（如基於技術進步，某航空公司批准了一個新專案，來開發電子機票以取代紙
質機票）；
e) 法律要求（如某油漆製品廠批准一個專案，來編寫有毒物質處理指南）；
f) 生態影響（如某公司批准一個專案，來降低對環境的影響）；
g) 社會需要（如為應對霍亂頻發，某發展中國家的非政府組織批准一個專案，為社群建設
飲用水系統和公共廁所，並開展衛生教育）。
2）收益管理計劃：對創造、提高和保持專案收益的過程進行定義的書面檔案。
——商業檔案，不是PM做的，是商業分析師做的，PM可以參與，可以提出建議，但是不可以
對商業檔案進行更新或修改。
3、制定專案章程的輸入：協議
協議定義了啟動專案的初衷。通常，為外部客戶做專案時，就用合同。

4、制定專案章程的輸入：事業環境因素、組織過程資產，基本上是所有過程的輸入。
5、制定專案章程的工具與技術：專家判斷
定義：具有專業知識或受過專業培訓的任何小組或者個人，都可以提供專家判斷。所以
專家判斷，有時不僅僅是一個人，有時可以是一個小組、多人。比如主題專家 SME、PMO、
行業協會、客戶、發起人等等都可以提供專家判斷。

專案經理的周邊到處都是專家。專案經理自己本身是專案管理專家，但並不表示他什麼
都該知道。專業技術方面的問題可以諮詢主題專家，財務問題可以諮詢財務專家。專家判斷
可用於第四章整合管理的全部過程組。
通俗點來說專家判斷就是拍腦袋想問題。
6、制定專案章程的工具與技術：資料收集（頭腦風暴、焦點小組、訪談）
1）頭腦風暴：一種用來產生和收集對專案需求與產品需求的多種創意的技術，又稱“集
思廣益”。拍腦袋、天馬行空、集思廣益、沒有對錯，能在短時間內獲得大量創意。不涉及
排序或投票。
2）焦點小組：召集預定的干係人和主題專家，瞭解他們對所討論的產品、服務或成果
的期望和態度，由一位受過訓練的主持人引導大家進行互動式討論。
3）訪談：通過與干係人直接交談，來獲取資訊的正式或非正式的方法。採取“提問—
回答”的方式，通常一對一，有時也可多對多。
7、制定專案章程的工具與技術：人際關係與團隊技能（衝突管理、引導、會議管理）
1）衝突管理：（詳見第9章資源管理）有助於干係人就目標、成功標準、高層級需求、
專案描述、總體里程碑和其他內容達成一致意見；
2）引導：引導者有效指導團隊活動成功以達到成功決策、解決方案或結論的能力。
3）會議管理：（詳見第10章溝通管理）包括準備議程、確保邀請每個關鍵干係人群體
的代表，以及準備和傳送後續的會議紀要和行動計劃。
8、制定專案章程的輸出：專案章程

專案章程又稱“專案批准書”，是由專案啟動者或發起人釋出的，正式批准專案成立，
並授權專案經理動用組織資源開展專案活動的檔案。章程相當於發起人與專案經理之間的契
約。
專案章程確保干係人在總體上就主要可交付成果、里程碑以及每個專案參與者的角色和
職責達成共識
包括以下 12 個內容：

1）專案目的
2）可測量的專案目標和相關的成功標準
3）高層級（high-level）需求：（是指巨集觀、大概、大體上、戰略上的需求）
4）高層級專案描述、邊界定義以及主要可交付成果（這是一個什麼專案？要形成什麼產品？）
5）整體專案風險；（主要的風險）
6）總體（Summary）里程碑進度計劃：（幾個關鍵的里程碑進度）
7）預先批准的財務資源（大概的專案預算）
8）關鍵干係人名單：（大概的干係人名單）
9）專案審批要求：（用什麼標準評價成功、由誰對成功下結論、由誰來簽署專案結束）
10）專案退出標準：（在何種條件下才能關閉或取消專案或階段）
11）委派的專案經理及其權責
12）發起人或其他審批專案章程的人員的姓名和職權。
  練習題
1、專案已準備部署。質量測試顯示存在一些嚴重問題，但專案經理有信心在部署日之前解
決這些問題。下列哪一個干係人應做出部署/不部署的決定？
A. 供應商
B. 發起人
C. 員工代表
D. 專案管理辦公室
答案：B。發起人可能還參與其他重要事項，如範圍變更審批、階段末評審，以及當風險很
大時對專案是否繼續進行做出決定。

2、高層經理告訴專案經理，如果專案變更，則會引起範圍變更，費用變更，他指的是？
A、要經常檢查溝通管理計劃
B、多重約束
C、儘量防止變更發生
D、要向高層彙報
答案：B。有一個因素髮生變更，則會引起其他因素中至少一個受到影響，這是專案的多重
制約。

9、假設日誌（假設條件、制約因素）：
假設條件：不確定因素、風險，需要漸進明細。
制約因素：限制性的因素，比如事先確定的預算、強制性日期、進度里程碑、合同條件
等，不是漸進明細的。
制定專案管理計劃
1、過程定義：定義、準備和協調所有子計劃，並把它們整合為一份綜合專案管理計劃。
過程作用：生成一份核心檔案，用於確定所有專案工作的基礎及其執行方式。
專案管理計劃確定專案執行、監控和收尾方式，應足夠強壯和敏捷，以應對不斷變化的
專案環境。
PMI要求在專案中所做的所有事情都必須是在計劃中所體現的，做計劃之外試圖“討好”
干係人被稱為“鍍金”，這是專案中明令禁止的。
比如客戶要PM去買包煙，PM買了煙後又私自決定給客戶配了個打火機。這就是鍍金了，
客戶並不需要打火機，也許客戶自己有更高階的“ZIPPO”，並不需要PM給他買的打火機。
鍍金，是畫蛇添足、因為浪費了資源。

2、制定專案管理計劃的輸入：“其他過程的輸出”。
是指子計劃和基準，比如：範圍管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃等等，制定項
目管理計劃要參考這些子計劃，把他們整合為綜合的“專案管理計劃”。
專案管理計劃並不是一步到位，而是需要不斷更新來漸進明細。
3、制定專案管理計劃的工具：資料收集（頭腦風暴、核對單、焦點小組、訪談）：
核對單：基於類似專案和歷史資訊來編制核對單，或採用所在行業的核對單。核對單用
來指導專案經理制定計劃或幫助檢查專案管理計劃是否包含所需的全部資訊。
4、制定專案管理計劃的輸出：專案管理計劃
專案管理計劃，是說明專案將如何執行、監控和收尾的一份檔案。它整合並綜合所了有
子管理計劃和基準，以及管理專案所需的其他資訊（取決於具體專案的需求）。
構成：子計劃、基準和其他元件。

1）子計劃：範圍管理計劃、需求管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、質量管理計劃、
資源管理計劃、溝通管理計劃、干係人管理計劃、風險管理計劃、採購管理計劃。
2）3 個基準：範圍基準、進度基準、成本基準。
基準：工作產品、專案計劃，經過批准，即成為基準。只有通過正式的變更控制程式才
能對其進行變更。用於與實際績效比較，來確定績效是否在可接受的偏差範圍內。
比如：某網銀每天限制轉賬額度5000，超過5000 就要使用大額轉賬技術，比如u 盾、
密保卡等等。這個5000 就是一個基準。
如果這個基準需要變化，需要經過正式的變更控制程式才能變更。
3）其他元件（配置管理計劃、變更管理計劃、績效測量基準、專案生命週期、開發方法、
管理審查）：
績效測量基準 Performance Measurement Baseline ，簡稱 PMB。
專案範圍-進度-成本三位一體基準。為專案工作制定的，經批准的範圍-進度-成本綜合
計劃，用來與專案執行情況相比較，以測量和管理績效。
專案管理計劃的批准：《專案管理計劃》一定要得到管理層、發起人、專案經理、專案團隊
代表和相關專案干係人的同意和正式批准。一個專案或專案階段，如沒有正式批准的《專案
管理計劃》是難以有效開展的。正式批准意味著干係人的簽名，簽名意味著發起人與專案經
理，專案經理與團隊成員之間建立的契約關係。
開工會議： Kickoff Meeting ：又稱啟動大會、開工會議、開踢會議
1）每個專案必須有啟動大會，是個動員大會。
召開時間：專案規劃完成後、專案執行開始前召開；屬於規劃過程組；
2）參加方：專案各重要干係人（發起人、顧客、高層管理、職能管理部門、賣方代表、項
目團隊等）。

3）是個巨集觀、務虛會議。作用：傳達專案目標與專案管理計劃，獲得干係人對專案的承諾
與支援，闡明每個干係人的角色和職責，並宣佈專案正式進入執行，相當於開工典禮。

練習題
1、專案經理與贊助人針對一項新的多階段複雜專案，共同制定章程。專案經理從哪一過程
組開始制定並審查經驗教訓檔案？
A 規劃過程組
B 執行過程組
C 收尾過程組
D 啟動過程組
答案：D。制定章程屬於啟動過程組，並且在整個專案期間都應該對經驗教訓檔案彙編、更
新。
2、客戶啟動了一個新的戰略專案，該專案必須在年底完成。該專案對於客戶的戰略成功至
關重要，關於專案範圍、預算和進度的意見已經討論過。專案章程中還應包括哪些內容？
A、批准的預算、指定的資源和固定的完工日期
B、定量的風險、限制的例外情況、以及修訂的里程碑日期
C、總體需求、主要風險和識別的範圍
D、專案計劃、範圍計劃和資源計劃
答案：C。
章程中沒有指定的資源、固定的完工日期，只有一些關鍵的里程碑。排除 A；
章程中沒有定量的風險、修訂的里程碑日期。只有主要的風險。沒辦法“定量”。排除B；
章程中沒有專案計劃，排除 D。
3、專案經理正與一名承認未使用章程的同事討論專案章程。為了向同事說明專案章程的重
要性，專案經理表明專案章程是重要的，因為專案章程的批准即意味著下列哪一項？
A、 啟動階段正式開始
B、 執行階段正式開始
C、 詳細需求清單的正式批准
D、 專案的正式授權
答案：D。 A錯誤的原因：並不是啟動階段正式開始，而是意味著啟動階段結束。
B錯誤的原因：章程在啟動階段結束就完成了，等不到執行
4、資源經理詢問專案經理的角色和職責以及專案目的，專案經理應向資源經理提供下列哪
一份檔案？
A、人力資源計劃
B、工作說明書
C、商業論證
D、專案章程

答案：D。專案章程中有委派的專案經理及其職權、專案目的。
5、為響應一項政府要求，A 公司啟動了一個專案。專案經理將根據專案發起人提供的資訊
編制專案章程。下列哪一項屬於專案章程中的高層次選擇？
A. 溝通計劃
B. 採購計劃
C. 預算彙總
D. 企業環境因素
答案：C。專案章程的內容包括了預算彙總。
6、下列哪種基線綜合了範圍、進度和成本？
A．質量基線
B．綜合基線
C．總體專案基線
D．績效測量基線
答案：D。PMB 績效測量基準是範圍-進度-成本三位一體的基準，用來測量、管理績效。
7、總體專案計劃制定完畢並獲批准。專案經理將正式宣佈啟動專案，並向所有利害關係者
提供專案預期里程碑概要。專案經理接下來將怎麼做？
A. 與團隊成員召開啟動會議
B. 向團隊成員傳送專案計劃
C. 安排周進度審查會議
D. 開展團隊建設活動
答案：A。啟動大會在專案計劃制定完，執行前召開。

指導與管理專案工作

1、過程定義：為實現專案目標而領導和執行專案管理計劃中所確定的工作，並實施已批准
的變更的過程。
過程作用：對專案工作和可交付成果開展綜合管理，以提高專案成功的可能性。

2、指導與管理專案工作的輸入：批准的變更請求
輸入有“批准的變更請求”，這個是已經遵循變更管理流程被幹系人批准的。
3、指導與管理專案工作的工具：專案管理資訊系統（PMIS）
用來收集和釋出績效資料的系統，可自動收集和報告KPI是PMIS的重要功能。
專案管理資訊系統提供下列工具：進度計劃工具、工作授權系統、配置管理系統、資訊
收集與釋出系統，或進入其他線上自動化系統的網路介面。
4、指導與管理專案工作的輸出：可交付成果
可交付成果（Deliverables ）：在某一過程、階段或者專案完成時，必須產出的任何
獨特並可核實的產品、成果或服務能力。
可交付成果可以是有形的產品，或無形的計劃、服務能力等。
比如大家考PMP 是一個專案，最終獲得PMP 證書是產品，它是有形的可交付成果。掌握
的專案管理知識是無形的能力，這些都是此專案的可交付成果。
5、指導與管理專案工作的輸出：工作績效資料work performance data
在執行專案工作的過程中，從每個正在執行的活動中收集到的原始觀察結果和測量值。
資料是底層的細節，將交由其他過程從中提煉出資訊；執行過程中收集資料，再交由控
制過程做進一步分析。
比如：第一天計劃預習PMBOK 到50 頁，實際只預習到30 頁。30 是工作績效資料。
典型的工作績效資料包括：已完成的工作、KPI、技術績效測量結果、進度活動的實際
開始日期和完成日期，已完成的故事點、可交付成果狀態、進度進展情況、變更請求數量、
缺陷數量、實際發生的成本、實際持續時間等

6、指導與管理專案工作的輸出：問題日誌
在整個專案生命週期中，專案經理經常會遇到問題、差距、不一致或意外衝突，需要採
取某些行動來加以處理，以免影響專案績效。問題日誌可以幫助專案經理有效跟進和管理問
題，確保他們得到調查和解決。

7、指導與管理專案工作的輸出：變更請求
在執行專案管理計劃中的工作的時候會引發新的變更請求，這是專案的漸進明細。
變更請求：任何干系人都可以提交變更請求，變更請求一定是對專案的某一方面有變化，需
要可交付成果、基準或者專案檔案更新。包括糾正措施、預防措施、缺陷補救和更新。
1） 糾正措施：實際績效與計劃之間已存在偏差，需要糾偏；
2） 預防措施：防止實際績效與計劃之間出現偏差，需要防範；
3） 缺陷補救：產品元件有質量問題，需要修正；
4） 更新：針對受控檔案或計劃的變更。
如果改變了計劃，一定是更新。
前面三者：計劃不變。

管理專案知識：

1、過程定義：使用現有知識並生成新知識，以實現專案目標，並且幫助組織學習的過程。
管理顯性和隱性知識，重複使用現有知識並生成新知識。重點關注把現有知識條理化和
系統化，以便更好的加以利用。

2、管理專案知識的工具：知識管理（無法脫離人而存在）
促進員工合作創造新知識，分享隱性知識。
比如人際交往、工作跟隨和跟隨指導。
1）人際交往：在組織、行業或職業環境中與他人的正式或非正式互動。
人際交往在專案初始時特別有用，目的是為了建立關係，增加獲取資源的途徑，改進人
力資源管理。人際交往的方式有很多種：寫信、午餐會、座談會等等。
2）工作跟隨：徒弟跟著師傅實習，徒弟無需承擔任何責任，全部責任由師傅承擔。
3）跟隨指導：師傅跟隨和觀察新手的工作情況，並給予指導。
3、管理專案知識的工具：資訊管理（可以脫離人而存在）
用於促進顯性知識分享的各種具體方法。
比如：圖書館服務、文獻檢索、經驗教訓登記冊編制。
4、管理專案知識的輸出：經驗教訓登記冊
會得到更新，最終存入組織過程資產中。

監控專案工作

1、過程定義：跟蹤、審查啟動、規劃、執行、收尾各個過程，來實現專案管理計劃中確定
的績效目標。就是把實際績效和專案管理計劃進行對比，發現偏差、分析原因，提出變更。

2、監控專案工作的輸入：工作績效資訊work performance information
從各控制過程中收集並結合相關背景和跨領域關係，進行整合分析而得到的績效資料。
比如：第一天計劃預習PMBOK 到50 頁，實際只預習到30 頁。對比發現，比計劃少預習
20頁，20 是工作績效資訊。
3、監控專案工作的工具：資料分析

4、監控專案工作的輸出：工作績效報告 work performance reports
為制定決策、提出問題、採取行動或引起關注，而彙編工作績效資訊，所形成的實物或
電子專案檔案。
比如：第一天計劃預習PMBOK 到50 頁，實際只預習到30 頁。對比發現，比計劃少預習
20頁。第二天少預習10 頁、第三天又少預習15 頁„„最終寫成一份報告，為什麼總是不遵
守計劃，怎麼總是少預習。是工作效率太低、還是懶惰引起的，分析找到原因等等。彙總寫
成一份狀態報告。

5、監控專案工作的輸出：變更請求
是指監控專案工作時會引發變更請求。
通過比較實際情況與計劃要求，可能需要提出變更請求，來擴大、調整或縮小專案範圍
與產品範圍，或者提高、調整或降低質量要求和進度或成本基準。
  練習題
1、下列哪一項描述了專案管理資訊系統？
A、支援工作分解結構詞典開發的應用軟體
B、注重聯絡專案團隊成員的社交網路平臺
C、用於日程安排、配置管理和連線其他系統的一組工具
D、在專案溝通生命週期內支援專案經理工作的一套模版
答案：C，見PMBOK第六版95頁。專案管理資訊系統（如自動化工具，包括進度計劃軟體、配
置管理系統、資訊收集與釋出系統或進入其他線上自動系統的網路介面）。
2、專案管理計劃制定完畢並由利害關係者批准。專案經理接下來應該怎麼做？
A. 開始執行專案管理計劃中規定的工作
B. 審查風險評估並更新風險登記簿
C. 為承包商制定工作說明書
D. 針對專案設立變更控制委員會
答案：A。計劃被批准後，下一步是根據專案管理計劃去執行工作
3、某個專案可交付成果所需的裝置是舊的且不可靠。工廠經理建議訂購一臺新機器。工廠
經理向專案經理提交變更請求記錄下列哪一項？
A、 糾正措施
B、 缺陷補救
C、 預防措施
D、 更新
答案：C。工廠經理建議訂購一臺新機器，這是為了防止出錯工廠經理而建議訂購新的。

實施整體變更控制

1、過程定義：審查所有變更請求，批准或否決變更，並管理對可交付成果、專案檔案和項
目管理計劃的變更，並對變更處理結果進行溝通的過程。
這個過程的作用，就是對這四種提出來的變更請求，批准或否決，然後更新相應的計劃
或檔案。
提出的變更到底是同意，還是拒絕？需要在這個過程做判斷。
實施整體變更控制過程貫穿專案始終，專案經理對此負最終責任。
這句話說明PM對變更負最終責任，萬一哪個變更變得不好，責任都在PM沒有把控好。PM
要對變更請求跟蹤負責到底。
2、配置管理系統：
包含在配置管理計劃中，由一系列正式的書面程式組成，用於對以下工作提供技術和管
理方面的指導與監督：
1）識別並記錄產品、成果、服務或部件的功能特徵和物理特徵
2）控制對上述特徵的任何變更
3）記錄並報告每一項變更及其實施情況
4）支援對產品、成果或部件的審查，以確保其符合要求
配置管理系統明確了為核准和控制變更所需的批准層次。
配置管理活動包括：
1）識別配置項：選擇與識別配置項，從而為定義與核實產品配置、 標記產品和檔案、管理
變更和明確責任提供基礎。
——相當於編號，version 1.0,version 2.0
2）記錄並報告配置項狀態：關於各個配置項的資訊記錄和報告。
——相當於記錄版本的說明，1.0 版本拓展了場景文字„„；2.0 版本優化了bug，解決了
閃退問題„
3）配置核實與審計：保證專案的配置項組成的正確性，以及相應的變更都被登記、評估、
批准、跟蹤和正確實施，從而確保配置檔案所規定的功能要求都已實現。
——確保配置項組成的正確性，確保變更都被記錄、評估、批准、跟蹤和正確實施。現在2.0
的版本要變更到2.1 了，要確保這個變更符合流程。
也可以用五大過程組的關係來理解這三個活動：
識別配置項、記錄並報告配置項狀態屬於執行過程組的活動；
配置項核實與審計屬於監控過程組的活動；
簡單理解配置管理包含了變更管理和版本管理。
3、變更控制委員會 （CCB：Change Control Board）
1）CCB 是正式的團體，但不一定是固定的團體；
2）組成：專案發起人、客戶、專案經理、相關專家、其他主要干係人；
3）任務：審查、評價、批准、推遲或否決專案變更，記錄和傳達變更處理請求；
4）設立原因：專案經理權力有限，對於涉及計劃基準的變更不能自做主張；
一句話概括CCB 設立的原因：PM 一個人決定不了的大事需要通過CCB 來群體決策。

4、變更控制系統：Change Control System
包含在變更管理計劃中
1）是指包括變更管理的一系列正式的書面程式，包括文件、跟蹤系統和變更的批准層次等；
2）該系統不僅說明什麼樣的變更需要哪個層次的批准，而且也說明在什麼情況下可以不經
批准就實施變更；
3）該系統說明CCB 的組成、權力與責任；
4）緊急情況下的變更可以不經CCB 批准就實施，但事後需補辦相關變更手續；
5、變更的批准許可權：
每項記錄在案的變更請求都必須由一位責任人批准或否決。這個責任人通常是PM 或者
發起人，在專案管理計劃或組織流程中會指定批准責任人。必要時由CCB 開展實施整體變更
控制過程。
1）PM：一般批准不涉及基準的變更請求，緊急情況可批准特殊的變更請求。
比如有客戶老闆的連環奪命call，要求馬上、立即、立刻進行一個變更，不變就解約，
非常緊急。那就PM 自己決定要不要變吧。因為如果走流程的話，時間來不及。
注意：一些很簡單的變更，不涉及基準的，比如說干係人登記冊裡一位干係人的名字寫
錯了，這種小問題，PM 也可以自行決定，不用走流程
2）發起人：一般批准章程的變更；
章程寫的不清楚，要進行變更，由發起人來決定要不要變；
3）變更控制委員會CCB：批准或否決基準的變更請求；
4）客戶：批准按合同實施的專案的某些變更請求
雖然影響基準的變更必須要通過CCB 的批准,但並不意味著CCB 只能批准影響基準的變
更,有一些在變更控制系統中指定需要CCB 批准的變更但並沒有影響基準。
6、完整的變更管理流程：

0）PM 對可能引起變更的因素施加影響；

——注意！是“施加”影響，而不是第2 步的“評估”影響。看看是否是不必要的變更，
避免因個人的主觀臆斷隨意進行變更。
1）干係人正式向PM 提交變更請求，並記錄變更請求；
——書面記錄變更、建立變更請求。
2）PM 評估變更對專案的影響；
——記錄後，評估如果實施變更會對專案產生什麼影響。
3）PM 與干係人溝通並尋求處理變更的備選方案；
——尋找處理變更的解決方案
4.1）PM 自主決策；
——如果變更不影響基準，PM 自主決策，之後更新到變更日誌中。
4）PM 提交含解決方案的變更請求給CCB 審批；
——如果變更影響基準，PM 將變更請求提交給CCB。
——如果CCB 否決了變更請求，將結果更新到變更日誌中。
5）更新專案管理計劃與專案檔案；
——如果CCB 批准了變更請求，就需要更新專案管理計劃／檔案。
6）通知受變更影響的干係人；
——通知會受到變更影響的干係人。
7）專案團隊執行批准的變更；
——專案團隊執行、實施批准的變更請求。
8）跟蹤確認變更的實施情況；
——被批准執行的變更，跟蹤、記錄實施情況如何。
  練習題
1、專案經理向客戶提交可交付成果以供批准。客戶稱可交付成果沒有達到驗收標準，並要
求專案經理對可交付成果進行返工。客戶還希望檢視返工進度的相關資訊。專案經理接下來
應該執行哪一項活動？
A. 配置識別
B. 配置核實與審計
C. 配置狀態記錄
D. 配置控制
答案：B。專案經理應進行配置核實與審計，屬於監控，檢視配置檔案所規定的功能要求是
否已經實現。

結束專案或階段：

1、定義：完結所有專案管理過程的所有活動，正式結束專案或階段。結束專案也叫專案收
尾、行政收尾、階段收尾。
專案有明確的起點和終點，起點是專案章程獲得批准。終點是：
1）目標達成
2）不能達到目標專案終止
3）專案需求不復存在
4）客戶或發起人希望終止等等
如果專案在完工前就提前終止，本過程還需制定程式，來調查和記錄提前終止的原因。

2、結束專案或階段的輸入：專案章程
記錄了專案成功標準、審批要求，以及由誰來簽署專案結束
3、結束專案或階段的輸入：專案管理計劃
結束專案時,專案經理需要審查專案管理計劃中的範圍基準，確保所有的專案工作均已
完成，才可以進行收尾。
4、結束專案或階段的輸入：商業檔案
商業論證：用於確定專案是否達到了經濟可行性研究的預期結果
收益管理計劃：用於測量專案是否達到了計劃的收益
5、結束專案或階段的輸入：驗收的可交付成果
正常收尾的驗收的可交付成果包括批准的產品規範、交貨收據和工作績效檔案；
分階段或被取消的專案中，包括未全部完成的可交付成果或中間可交付成果。
6、結束專案或階段的工具：會議
用於確認可交付成果已通過驗收、確定已達到退出標準、正式關閉合同，評估干係人滿
意度，傳遞專案知識和資訊，以及慶祝成功。

參與者：團隊成員、參加專案或受專案影響的干係人
會議型別：收尾報告會、客戶總結會、經驗教訓總結會，以及慶祝會等
7、結束專案或階段的輸出：最終產品、服務或成果移交
專案收尾，移交專案所產出的最終產品、服務或成果；
階段收尾，移交該階段所產出的最終產品、服務或成果。
8、結束專案或階段的輸出：最終報告
用最終報告總結專案績效，可包括以下資訊：
a) 專案或階段的概述
b) 範圍目標、範圍的評估標準，以及證明達到完工標準的證據
c) 質量目標、專案產品和質量的評估標準，核實資訊以及偏差原因
d) 成本目標，包括可接受的成本區間、實際成本，以及偏差原因
e) 最終產品、服務或成果的確認資訊的概述
f) 進度目標，包括成果是否實現專案所預期的收益，以及未來實現情況
g) 最終產品、服務或成果如何滿足商業計劃所述業務需求的概述
h) 專案過程中發生的風險或問題及其解決情況的概述
9、行政收尾活動：

1)為達到階段或專案的完工或退出標準所必需的行動和活動;(確認該做的已經做完，怎
麼確認?通過什麼確認?審查專案管理計劃中的範圍基準)
2) 確認賣方的工作已通過正式驗收，並處置未決索賠;(確認供應商交付的產品已通過
驗 收，並處理採購工作涉及的索賠);
3)為向下一個階段或向生產和/或運營部門移交專案的產品、服務或成果所必需的行動
和活 動;(最終成果做移交)
4)總結經驗教訓並存檔;
5)收集關於改進的建議;
6)測量干係人滿意程度;

接下來
7）慶功會；
8）釋放資源；
  練習題
1、客戶提前終止了專案，下列哪種說法是正確的？
A、 你必須停止所有的工作並解散團隊
B、 你必須與專案團隊一起記錄經驗教訓
C、 你必須讓專案團隊繼續在專案中工作，以便讓管理層有足夠的時間與客戶洽談
D、 你必須更新專案管理計劃以及反映這種變更
答案：B。終止了專案，需要收尾，AB 都是收尾要做的，先做B、再做A。
2、專案經理正在準備專案收尾檔案。這些檔案應包括下列哪些內容？
A. 預算和財務資訊、客戶驗收管理計劃以及專案收尾批准
B. 未決風險、關閉專案的原因以及質量保證審計
C. 關閉專案的原因以及完工和未完工可交付成果的移交程式
D. 可交付成果、預算和財務資訊以緊急變更請求
答案：C。如果專案在完工前提前終止，則需要在正式的收尾檔案中說明專案終止的原因，
並規定正式程式，把該專案的已完成和未完成的可交付成果移交他人。
3、由於對於專案可交付成果有太多互相矛盾的討論，一個實施新系統的專案在釋出時發生
問題。專案經理離開公司，一名新專案經理被分配到該專案中。新專案經理首先應該採取的
行動是什麼？
A. 完成專案管理計劃，並與相關干係人溝通
B. 上報專案發起人，並尋求支援，來處理正在進行的討論
C. 正式確定專案章程，並要求獲得專案發起人和關鍵干係人的批准
D. 製作工作分解結構，並與所有相關干係人溝通
答案：C。換了新的PM，要重新確定章程，要把PM的名字改成自己的，新的PM才被正式授權。
4、專案章程和團隊任務分派已經完成，計劃在下週召開專案啟動大會。專案啟動大會的目
標是什麼？
A. 審查風險登記冊，討論風險管理計劃，並確保所有風險均已記錄
B. 與所有干係人一起審查專案計劃，並收集他們對於專案範圍和進度的反饋
C. 與所有干係人一起審查專案的目的和目標，並獲得他們的支援
D. 審查最終專案管理計劃，並確定是否所有模板都已建立
答案：C。專案啟動大會，是務虛的會議，不會探討具體事情。
不會檢視風險登記冊，太具體。排除A；
還沒有開工，無法收集範圍和進度的反饋，而且這個太具體了，排除B；
模板，太具體，排除D。

5、開展實施後項目審查的目標是什麼？
A. 分析專案是否達到其目標
B. 發出變更請求
C. 審查專案風險
D. 進行團隊成員的績效評估
答案：A。專案審查的目標就是分析專案是否達到原計劃既定的目標，也就是在做監控。
6、在收尾階段，專案發起人認為專案沒有達到原始預期。專案經理應使用什麼檔案來驗證
專案的最終可交付成果？
A. 狀態更新
B. 風險登記冊
C. 干係人登記冊
D. 專案章程
答案：D。專案章程中包含可測量的專案目標和相關的成功標準。
7、市場動態發生變化。由於專案績效不確定，專案發起人希望終止合同。
專案經理和專案發起人應審查什麼？
A. 根本原因分析和技術問題的行動計劃
B. 專案的技術和商務目標、可行性和可盈利性
C. 修訂專案需求的變更請求
D. 對導致技術問題進行解釋
答案：B。從商業論證的角度看專案是否可行
8、弱矩陣組織的專案經理正為專案的人力資源計劃制定獎勵制定。專案經理應通過下列哪
種方法獎勵團隊成員？
A、向超出預期的團隊成員的領導傳送推薦信
B、向人力資源部發送表現最好並應獲得年終獎的團隊成員名單
C、向表現最佳的團隊成員額外提供工作機會
D、讓表現最佳的團隊成員參與下一專案
答案：A。弱矩陣 PM 只有推薦權。弱矩陣 PM 權力非常小，沒有績效評估的權力、不能提
供工作機會或者決定其參與下一個專案，排除 B、C、D。
9、專案經理指示客戶總監變更某個專案的資源分配。專案經理在哪種組織型別工作？
A.強矩陣型
B.專案型
C.弱矩陣型
D.職能型
參考答案：A。客戶總監可以理解為職能經理，pm 權力大於職能經理，這是強矩陣。