有人問我軟體銷售行業怎麼樣？我的回答未來5年是黃金期，請抓緊！

隨著中國網際網路的井噴式發展，催生了很多網際網路企業，一線公司的有BATLZ，二線公司有滴滴、美團等等，三四線公司數不勝數，預計未來5年更多，網際網路的發展也帶動了很多軟體公司的發展，他們由之前的網站建設、維護到現在的小程式、APP製作也分了一杯羹，估計未來5年發展也會很不錯！

軟體銷售有幾個特點，只要掌握好技巧，業績一般不會很差，高收入者年入百萬左右，中等幾十萬，次者只能拿底薪了，每個行業都是優勝劣汰！

首先軟體銷售屬於務虛銷售：務虛銷售沒有實物展示，因此銷售難度較大，需要給客戶描繪前景、未來，分析利弊，我們產品有什麼優勢，使用會帶來哪些利益，不使用會有哪些損失等等！

其次，軟體銷售需要搞定客戶公司的關鍵人物，採購部門，使用部門，等等！

再次，軟體銷售售後很重要，需要後期的不斷維護，所以一定要結合後期維護跟客戶談判。

具體銷售流程我用自己親手做的一個專案來展示整個過程，希望對銷售人員有所幫助！

案例：

我是做OA辦公軟體的，年前遇到客戶A，我聯絡到了A公司負責資訊化管理的G經理，G經理剛入職A公司，G說公司打算上OA系統，但年底比較忙，打算年後做。

通過後續交流，得知A公司和B公司是兄弟公司，A公司很多員工都是從B公司過來的，B公司用的是我們公司的系統，B公司對我們系統非常滿意。

今年2月下旬，我代公司專案經理給A公司做產品演示和講解，演示過程非常順利，A公司各副總及各部門的疑問我們都給出了滿意的答覆。但A公司D董在會議最後丟擲了三個問題：1、系統的安全性？2、系統的操作難易程度？3、系統的價效比？

提出三個問題後，D董完全不給我們解答問題的機會就解散了會議。提出讓公司的各部門寫一份OA系統對於各個部門的好處和價值的報告，由公司副總T總和Y總負責，並讓我們發一份報價給他們。

會議結束之後，我針對D董在會議上提出的三個問題，寫了一份文件給D董，D董收到後未做任何的答覆，現在專案一直擱置沒進展，估計有以下2個情況：

1、打算擱置專案，D董可能覺得公司現在的情況還不適合上OA系統，打算將專案擱置，原因可能是A公司成立時間較短，相關體制還不夠完善，而且在今年5月份可能會搬遷到新的辦公大樓，另外通過內線G經理提供的反饋，他也覺得公司可能打算暫時擱置這個專案。

2、打壓價格，因為整個專案過程只有我們一家廠商參加，A公司中不少的人都在B公司用過我們的系統，包括副總T在內，當時演示交流會的時候，效果非常好，如果後續的進展太順利我們廠商肯定會報高價給客戶。D董這樣做可以給我們危機感，所以我們必然不敢報高價給客戶，從價格上再給客戶一個擱置專案的理由。

我的分析以及解決過程：

一、正確認識軟體銷售中存在的問題：

1、D董為什麼會憤然離席？

從報告中可以看出，提問者有兩條做得比較好：第一，條理性比較強；第二，有理性思考，對這個問題的判斷還是比較準確的，說明銷售有一定的基礎和能力，現在對這個問題進行討論，一家之言，僅供參考。

先分析D董提出的3個問題，問題1和2，即軟體的安全性和系統難以操作都是虛的，打一幌子而已，因為D董不一定懂這個辦公軟體。問題3，即軟體的價效比才是他考慮重點的，為什麼D董不給解釋機會就走了？他離席背後的原因是什麼？

我認為還是對招標流程不滿意，可以用憤怒來表示。D董考慮的是為什麼這麼大一個專案，只有1家公司進行招標和談判？中間是否存在利益關聯？呵呵，咱們在大公司上過班的同學，會對這個流程有所體會。

最後提的問題是：我該如何去打破僵局，並以較高價格成交？這充分暴露了乙方的心理，同時甲方肯定知道乙方也是這麼想的，況且只有1家公司參與甲方專案，這就讓甲方談判時陷入被動，甲方不可能那麼被動的，從D董性格分析，很可能有逆反心理。

D董的思維模式和職業經理人、企業員工是不一樣的，哥們你想想，招標會上所有人都說好的時候，D董會認為軟體公司下的功夫挺深，下面人都被打通了？他是最後一個知道的？下面一片叫好聲，你們是不是穿一條褲子？嘿，把我當傀儡啊？D董追求的是控制慾，他不可能輕易同意下面人強推方案。

有一些大領導具有逆反心理，底下人捧誰，他就懷疑誰，底下一群人踩誰，他就會逆向來捧誰，因為被踩之人肯定是觸犯那些人的利益，而為啥會觸動那些人的利益？因為小群體要守著自己的利益啊，大領導都會安排一個對立角色出來，他好坐收漁利，歷史上這類故事太多了。

2、A公司專案負責人分析。

D董需要拉2個副總參與，我們是阻擋不住的，而且這種流程才符合D董的想法，為什麼呢？D董憤然離席，T副總和Y副總會看不透嗎？肯定看得懂，如果他們看不懂，就沒有必要在A公司做了。

副總T、Y我們能搞定嗎？經過第一次招標後，這2個副總肯定會與我們刻意保持距離，現在這種情況下，搞定2個副總肯定有難度，這時我們應該做的是拉住G經理，讓G經理成為我們內線，有情況及時通報。

至於如何搞定2個副總，還是要通過溝通建立熟悉的關係，但是不要談利益輸送，那以什麼理由進一步接觸呢？好辦！讓資訊部G經理拿到各部門的關於使用OA辦公軟體好處和價值的報告。

這裡多說一句。如果G經理髮標書，肯定有很多許諾，競爭對手也會打通很多關節，這是他們會削尖腦袋做的事情，這個毋庸置疑。

強烈建議打通T、Y兩位副總和G經理，說服他們接受一個概念，即我將公司對公司的業務方式轉變成私人對私人的合作關係，談的不是紅包和回扣的事情，而是如果採用了一款不熟悉的軟體，和一個不熟悉的公司合作。一旦沒有做好，會對公司和個人有什麼損害？

對公而言，可能讓公司白白花了錢，沒有提高效率；對私人來說，所有矛頭指向T、Y兩位副總和G經理3個人。各部門的評論很有可能有：“怎麼找了這麼破的公司和軟體讓我們操作”。

D董可能不懂軟體，如果聽下面反應不好就可能會責備副總，當時怎麼挑的？怎麼考核對方的？呵呵，一句話就把三位領導所做工作全部給否定了。

T、Y兩位副總，是希望D董以找了便宜軟體表揚1個小時，還是希望D董批評1年呢？選擇其他軟體都有可能造成D董會將所有矛頭指向T、Y兩個副總和G經理，後果很嚴重。呵呵，咱們想辦法反覆輸送這個觀點，“嚇”也要“嚇死”甲方几個關鍵性代表。

用生不如用熟，和我們合作，肯定安全放心，不會影響兩位副總和經理在公司的發展。現在職場經理人守身法則是“不求有功、但求無過”。所以如何將公司利益轉變成私人利益很重要，我們保證不會出錯，並且還可以為他們加分，我經常用這招，屢試不爽哦。

3、這個專案會不會擱淺?

我分析這個專案擱淺的可能性不大，讓各部門寫OA軟體的價值和好處的報告只是一個說辭，為什麼讓副總T和Y負責？按照正常的企業管理流程，一個專案一般就一個老總負責，有一個評審委員會就行了。現在同時讓2個副總負責，很有可能是讓2個副總相互監督和制約。如果是我，我也會這麼做，從該細節我們可以看到D董真實想法，他很有可能懷疑該招標流程中存在貓膩。

我估計D董想的是重新招標，至於兄弟單位B公司已經使用了投標公司的OA辦公軟體，這只是一個很虛的光環，誰說B公司用了該軟體，A公司就一定要用？不一定嘛，中國有句古話“縣官不如現管”，D董現在是公司的負責人，他肯定要利用自己的權利來加強對公司的領導。

二、軟體銷售如何打破僵局？

1、簡單分析一下公司的優勢和劣勢：

總體來說，有多少優勢就有多少劣勢。

優勢就是客戶體驗好、易操作、服務好、不用做多餘的培訓、口碑好等。

劣勢就是價格較高，而且不可能降低很多價格。為什麼不能降價呢？大幅度的降價就會出賣B公司的人，而且D董認為採購OA辦公軟體過程中肯定有很多水分，這樣會讓B公司負責軟體採購的相關責任人陷入被動。

即使大幅度降價，D董也認為你還可以降價，由此你的優勢帶來了這個弊端。硬幣都有兩面，不可能既享受A面又享受B面。如果重新招投標，競爭對手肯定要用價格優勢來競爭，我們要重點關注價格問題，不能追求暴利了，這點請做好思想準備。

2、丟掉幻想，現在想賣高價可能性等於零。

A公司重新招投標就有其他競爭對手進入，肥羊就變成鴨了，我對軟體銷售不是很熟悉，但是個人認為軟體銷售有很多專案構成，有很多提供組合式的銷售模組，為了達到價效比最大化，如何為客戶提供附加價值是我們應該想辦法做到的。

比如軟體是30萬一套，競品是25萬一套，可以通過提供組合的附加價值來彌補價格的劣勢，還有就是服務，軟體的服務專案，體驗一定要做好。

價格是和付款方式捆綁談判的，呵呵，可以不降價，但付款方式可以談，明白了？軟體有後門，咱們不擔心客戶欠款。

3、如何將優勢激發到極致？

我們一直強調銷售就是發揮自身優勢，將自身優勢激發到極致，咱們應該把口碑好、服務好等優勢激發出來，徹底打消D董的顧慮。人嘴兩張皮，正反都是理，激發到極致，對我們好處太多了。

比如，A公司用其他公司的軟體後，競爭對手敢保證他能提供優質服務嗎？

競爭軟體執行會不會有其他問題？競爭軟體架構如何？對細節考慮周全嗎？

俗話說“用生不如用熟”，我們是經過時間考驗的，我們有天然的切合度，這就是將我們優勢激發到極致，同時需要將我們劣勢進行淡化，買軟體核心是買服務，有很多定製化的東西和需求，後臺要積極的進行跟進，買軟體買的是動態的、長期的服務。

如何將私人利益和我們利益捆綁在一起，這個也叫做把激發自己優勢做到極致。客戶肯定不如我們懂OA辦公軟體，要多次運用不同方式和客戶談OA辦公軟體使用不好帶來的損失，1次不行就5次，5次不行就10次，甚至20次。

在自己腦子裡形成固化概念，不是說一次就行了，要通過多次多種形式說。要有正面、反面的例子，給客戶講故事，可以從網上找職業經理人圖便宜，當時獲得老闆讚許但讓公司受到損失的案例，要反覆的把這些故事講出來。

現在給他們丟擲一個題目，請問兩位老總和G經理要在這個專案上如何表現呢？

如何讓2個副總獲得D董的認可？

我們有機會讓2位副總獲得充分表現的機會，咱們已經有了第一次的溝通和報價，可以從以下幾個方面考慮：

第一，價格可以適當的便宜一點，但是不能太多，要和B公司的價格基本差異不大。

第二，付款方式可以讓步。軟體不是可以有後門嗎，如果不付款可以不提供

後續服務，比如之前的付款方式是433，那麼我們可以改為334。《我把一切告訴你》書中有說，談判有3個關鍵因素，單價、付款方式和打官司地點，我們在合同談判時已經將價格和付款方式都做了讓步，這樣相當於讓2個副總在D董那兒獲得了表現的機會。

第三，做好一件事情，分析其他商用軟體的缺點並進行最大放大，同時找同行的缺點是最容易的，也是最專業的。

這其實就是一種市調的過程，因為我們懂得肯定比客戶多。我們有能力和方法找出競品的缺點，而2個副總和經理肯定不如我們專業。

我們就是要利用2個副總不懂OA辦公軟體的方式嚇唬他們，讓他們認為使用其他軟體可能會對他們自己和公司都帶來不好影響，不懂的就容易被嚇唬住，三招打完，我們為2位副總和G經理提供了一個職場經理人表現的機會和舞臺了。 A公司的兩位副總也好，還是G經理也好，肯定不如咱們懂軟體，用我們懂這個來嚇唬他們，把細節誇大化，達到自己的目的。

4、軟體銷售拿到報告後怎麼做？

咱們拿到A公司各部門使用軟體的好處和價值的報告後，研究A公司使用軟體的需求，下次招投標時，針對需求附上新解決方案。這樣做的好處是，我們軟體能緊貼A公司各部門需求，能為公司創造更多管理價值。

軟體或許是定製化開發，想辦法通過這個機會多和A公司各部門溝通（比如經理G幫忙），招標時，當其他軟體商或許還在泛泛談概念，我們已經在談專案實操了，領先他們幾條街吧？

二期讓A公司各部門參與到OA軟體操作流程的定製，再次招投標，各部門經理會反對自己參與的專案嗎？肯定不會啦。至於怎麼推動這個專案，已經超過你的範圍。2個副總給D董做彙報時，有2個主題：第一，確定重新招投標主題；第二，單獨做一個招標流程報告。

至於重新招投標，首先要通過D董同意，然後各部門肯定要反饋建議。我估計A公司還是要上系統，不管有多少家公司參與，我們的優勢還是處於領先地位。總之，這個是專案銷售，而專案銷售是所有銷售中最難的。因為專案銷售週期長、需要搞定的關鍵人比較多、專案銷售變數大。

做軟體銷售我們需注意：

1、決策層較多、流程較多、要耗得起、客戶的核心利益要保證。總之，一定要有耐心；

2、要全面瞭解銷售中出現的各種問題，遇見困難不怕，辦法總比困難多；

3、時刻抓住客戶痛點，非常關鍵，我們提煉產品賣點，就是為了有針對性治療客戶痛點；

4、決策人即使不能成為朋友，也不要成為敵人；

5、一定要有內線，隨時給咱們通風報信。

6、掌握這幾點做好軟體銷售並不難！