行為設計學：掌控關鍵決策

兩位作者認為，有四大思維陷阱讓人做出錯誤的決策：思維狹隘、證實傾向、短期情緒、過度自信。兩位作者提出WRAP決策流程來應對：
Widen your options(拓寬選擇空間)；
Reality-test your assumptions(把假設放到現實中檢驗)；
Attain distance before deciding (在做出決策前, 留出思考的距離)；
Prepare to be wrong(做好出錯的準備)。

下面用我的語言解釋一下這四個陷阱：
思維狹隘：沒想到其他更好的選擇；
證實傾向：下意識地只關註能證明自己觀點的證據；
短期情緒：跟決策無關的個人喜好會極大影響決策；

書中的四大思維陷阱和WRAP應對流程，基本的數據和結論來自各種學術研究，作者作了概括總結。

兩位作者是學者，也挺會講故事。書中引用了不少學術研究成果，也舉了不少真實案例來佐證，比較有意思。

讀後感覺作者們說的挺對，這幾個思維陷阱確實很常見，應對方法也看起來不錯。

一個我好奇的問題書中沒提：有沒有個人或組織根據本書的思路去行動，實際效果如何？

英文版是2013年出的，還不算舊。

有一個細節兩位作者比較體貼讀者，就是每一章有一個小結，概括本章的主要內容。

作者在書後列出了推薦書目：
《思考，快與慢》
《制勝決策力》
《怪誕行為學：可預測的非理性》
《助推》

總體評價4星，非常好。

以下是書中一些內容的摘抄：

1：從本質上來講,這恰恰是決策的核心難題:燈光內的東西不能說明一切,我們很難憑借這些信息做出一個好的決斷,但我們時常會忘了調整聚光燈的方向。P前言9

2：好的決策有助於增加收入、提高利潤和擴大市場份額,那麽在制定這樣的決策時,流程和分析哪個更重要?研究人員通過對比發現,決策流程更為重要——比分析重要6倍。通常一個好的流程可以識別出錯誤的邏輯,從而引出更好的分析。但反之則不盡然,P前言12

3：棘手的是,證實傾向看似非常嚴謹合理。畢竟,我們是在搜集資料。本書前言中提到的決策研究人員丹·洛瓦洛教授曾這樣說道:“證實傾向可能是商業中最棘手的問題,因為連最精明的人都會犯這個錯誤。人們四處搜集資料,卻沒有意識到自己是在捏造事實。”P6

4：這個例子讓我們看到了影響決策的第三大陷阱:短期情緒。面臨艱難抉擇時,我們的情緒也會夾雜其中。我們在腦海中重溫爭論的場景,我們煩惱於自身的際遇,我們每天都在改變主意。如果把我們的決定列在一張電子表格上,那麽沒有任何數據會改變——沒有新增加的信息——但我們的大腦可不是這樣想的。P10

5：迪克·羅威很快就發現,影響決策的第四大陷阱便是過度自信。對於未來會如何發展,人們自認為很了解,可事實卻並非如此。P12

6：我們看到,每個階段都有一個陷阱:·面臨選擇時,思維狹隘限制了你的選擇範圍;·分析選項時,證實傾向使你搜集利於自己的信息;·做出選擇時,短期情緒常使你做出錯誤判斷;·接受結果時,你對未來的走勢過度自信。P14

7：WRAP, 即本書提出的決策流程四步驟的首字母組合:Widen your options(拓寬選擇空間), Reality-test your assumptions(把假設放到現實中檢驗 ), Attain distance before deciding (在做出決策前, 留出思考的距離), Prepare to be wrong (做好出錯的準備)。P21

8：當菲施霍夫準備給孩子們的決定進行分類時,他發現最常見的決定類型是沒有任何選項的,也就是他所說的“表決心”。比如,決定“我不再責怪別人”。第二類最常見的類型是,青少年只對一個選項進行評定。P37

9：和青少年一樣,各組織機構同樣意識不到多個選項的存在。而這造成的後果是很嚴重的:納特發現52%的“是或否”式決定經不住時間的考驗,而對於那些擁有兩個或兩個以上選項的決定,這個比例僅為32%。P42

10：萊克西肯拒絕用一種路徑進行思考。事實上,在它多數的起名項目裏,萊克西肯會組成三個小組,每個小組有兩個人,各小組都有不同的調查方向。而且通常都會有一個離題小組,P63

11：在現實中結果卻相反。在矽谷這樣視速度高於一切的地方,她在對其最高層領導者進行的調查中發現,那些考慮多個選擇的執行者能更快地做出決定。P68

12：研究人員在分析資料時,發現其數據是如此驚人:當執行委員會對一個以上的選擇進行考慮時,他們做出“非常好”的決定的次數比只考慮一個選項時多出5倍多。(更確切地說,40%的多項選擇決定被評為“非常好”,而只有6%的“是或否”式決定被評為“非常好”。)這可不是一個微不足道的發現。P71

13：心理學家已經發現了兩種影響我們對新機遇的積極性和接受能力的心態:一種是“聚焦預防”,它促使我們避免消極結果;另一種是“聚焦進取”,它促使我們追求積極結果。P75

14：研究人員通過尋找經濟衰退後強力反彈的、在銷售額增長和盈利增長方面超過對手10%甚至更多的公司的例子來定義成功。多目標追蹤者大幅反彈的概率要比單單依靠聚焦進取的公司高出42%,而比單單依靠聚焦預防的公司高出76%。“兼顧二者,而非其一”是一個不錯的企業戰略。P77

15：沃爾頓在他的整個職業生涯中都時刻關註著好的想法。他曾說:“我做的每件事情幾乎都是從別人那裏效仿來的。”在他早期經營連鎖折扣店時,他在全國奔波以獲得商業洞察力,P88

16：在經過無數次的旁聽面談,以及對信息的整合後,鄧巴發現了科學思維的一個切實卻不為人知的核心支柱——類比法。當科學家們的實驗遇到問題時(這是普遍的日常經歷),他們經常會受益於“局部類比”:用一個類似的有機體與另一個極其相似的實驗做比較。P103

17：鄧巴說:“類比的運用是推進研究的主要途徑之一。”他還說成功運用類比法的關鍵在於提取“現有問題的關鍵特征”的能力。這就要求科學家從更抽象、整體的角度來思考問題,然後去“尋找其他已經被解決了的問題”。(找到那個已幫你解決了問題的人。)P103

18：鄧巴發現具體的問題可以受益於局部類比,而概念性問題則更適於區域類比。事實上,當你越能從一個問題中提取“關鍵特征”,你就越能走到更遠的地方。P105

19：比如,他們發現在主流報刊上每發表一篇肯定CEO的文章會促使收購溢價上漲4.8%之多。這就意味著在1億美元收購價格的基礎上增加480萬美元!而它只是因為一篇贊美性的文章!如果類似文章再發表一次,那麽價格又會再增加480萬美元。P121

20：研究人員推斷出:人們喜歡積極信息的可能性是喜歡反面信息的兩倍之多。(所以,科學地說,你閱讀的四星評論的數量可能是你閱讀的二星評論的數量的兩倍。)P123

21：這種均衡程序的運用並非司法體制獨有。幾個世紀以來,天主教都會利用“魔鬼代言人”來做出封聖決定(也就是決定誰會被追封為聖徒)。在教內,魔鬼代言人被稱作助信者(Promoter of the faith),他的職責是對封聖候選人的資格進行質疑。P124

22：文洛克公司(Venrock)的風險投資家雷·羅斯洛克(Ray Rothrock)說過,他發現對企業家進行評估的最好的診斷性問題之一是“過去幾年中,這位企業家曾有過幾名秘書”,如果答案是5名,那麽你有可能碰到了一位有些問題的企業家。P132

23：奇怪的是, 我們在進行關鍵決策時所做的客觀性的調查次數,往往少於我們挑選壽司店時做的調查次數。P153

24：額外的教育並沒有提高預測的精度。泰特洛克發現擁有博士學位的人並不比那些沒有博士學位的人表現得好。此外,在提高預測的精確度方面,經驗也不起作用:有20年經驗的專家並不比初學者預測得好。但有一個特征——媒體關註度——卻體現出了預測性。更確切地說,那些在媒體上露面次數多的專家往往是更糟糕的預測者。P189

25：菲利普斯很快了解到,汽車銷售的藝術在於使顧客們“停止思索,開始感受”。P210

26：百萬富翁教師哈勒姆知道,如果被引誘進了汽車銷售員設下的圈套,自己就有可能變得太過興奮,從而做出愚蠢的購買行為。所以他制定了一個方法來避開它。在決定前,他留出了思考的距離。對他來說,這一距離就是字面上的意思_遠離車展中心。P215

27：她的這一方法被稱作10-10-10方法,韋爾奇在它的同名書籍中對它進行了描述。使用10-10-10方法,意味著我們要以三個不同的時間範圍為基礎對決定進行考量:從現在算起的10分鐘後,我們對這一決定會有什麽樣的感覺?再過10個月後呢?10年後呢? P215

28：關鍵在於:WRAP流程的目標並不是使你擺脫情感的影響。事實恰恰相反。當你剝離了一個決策所擁有的全部理性運作方式後——選擇的生成,信息的權衡——剩下來的核心就是情感。是什麽在驅使著你?你渴望成為什麽樣的人?從長遠來看,你認為對家庭最有益的是什麽?(商界領袖會問:你想要經營什麽樣的組織?從長遠看來,對你的團隊最有益的是什麽?) P242

29：他說:“作為一個投資者,對未來進行思考是我的工作。但未來是不確定的,所以我的投資不能依賴於對它的預知。我所尋找的情形是,區間表明我可以明智地做出投資,即便我並不太準確地知道未來會發生什麽。”他將這稱為“低智商投資”.P271

30：總的來說,研究人員發現,在沒有考慮區間情況時,人們所創建範圍的寬度只有他們本該創建範圍(與統計最優模型相比)寬度的45%。在被要求對區間情形進行考慮時,他們的猜測就會上升至最優模型的70%。此外,在把自己對中間值的最佳猜測加入其中(利用到了第三種知識)後,他們設定的範圍就會上升至最優模型的96%——距離完美就只差4%。P273

31：其實, 真實工作預覽不僅能降低離職率, 還能提高工作滿意度。P291

32：NetApp公司(納斯達克公司)的創始人戴夫·希茨(DaveHitz)說他認識到“有的時候,捍衛一個決定的最佳方法是指出它的缺點。” P337

全文完

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