王紅兵：“我曾有個假想敵”
文|馮瑋
昨日下午，威創股份釋出公告稱“王紅兵先生因個人原因申請辭去公司董事和副總經理職務，王紅兵先生辭職後不再擔任公司及下屬子公司任何職務”。
王紅兵對多知網確認，他已正式離開威創且將不在參與紅纓的任何業務，而現在的他也有了新的身份：“壹點壹滴創始人”。
“我一直有個假想敵，”王紅兵笑言道，“以前我常常想，一定有一個人帶領一個團隊會做出一個產品，它很便宜、也很便捷，它可以用更輕的方式實現我們現在所做的一切。”
“我想它會摧毀我們所經營的全部過去。”
“我一直在努力地尋找並嘗試成為這個假想敵，或許這一切就從壹點壹滴開始。”
“離開，或許是最好的方式”
在“未來之星創業營綜合營第六期”首批學員名單中，原本屬於王紅兵“威創董事兼副總經理”的稱謂沒有出現，一個陌生的“壹點壹滴創始人”卻赫然醒目。
這算是對王紅兵新身份的首次公開，只是大多數人以為那不過是紅纓旗下的某個新產品故沒有深究。
誰也沒想到，王紅兵會離開威創；或許是誰都認為，王紅兵會一直陪伴紅纓。
據未來之星的介紹文案，壹點壹滴以幼兒園各公眾號為載體，藉助網際網路技術幫助幼兒園在生源、師資、管理、教學、家長工作等方面完成升級。
文案中同時提到，壹點壹滴上線四個月內已有近萬家幼兒園下載並使用其家園互動產品，兩百萬家庭在該平臺與幼兒園及三方供應商交流互動。
王紅兵對多知網透露，目前壹點壹滴付費園所已達7500家，今年底該資料或將達到20000所。
昨日下午，威創股份盤後釋出公告：
“威創集團股份有限公司董事會於2018年9月12日收到公司董事兼副總經理王紅兵先生的辭職報告。王紅兵先生因個人原因申請辭去公司董事和副總經理職務，王紅兵先生辭職後不再擔任公司及下屬子公司任何職務，公司副總經理侯佳女士將直接負責北京紅纓時代教育科技有限公司的經營管理工作。 ”
“根據《公司法》、《公司章程》的相關規定，王紅兵先生的辭職申請自送達公司董事會之日起生效。 ”
有些朋友提早知道王紅兵要離開，不無惋惜地問“真的捨得嗎？”
“紅纓就是我的一個孩子。”王紅兵感慨，選擇離開紅纓這件事本身，對他來說更像一次重生，而重生的背後，有主觀的選擇，也有客觀的遵循。
“我已經陪伴了紅纓17年，當它成長到一定階段，我與它之間都會存在一種天花板，我試圖去衝破，但我發現需要此時需要尋找新的資源、藉助網際網路的力量、打破邊界，這已經不是現在的紅纓適合做的了。”
“之前我在上市公司的體系內，資本需要我對資料對財報負責，而一個新的產品一定需要時間和金錢去積累，我可能很難創造環境去孵化它。”
“我還有一種感覺，就是幼教領域一定會有一個變化，而這個變化來自網際網路。”
基於這些原因，王紅兵認定這個自帶網際網路基因的產品已經很難在紅纓內部進行孵化與成長。
離開，是最好也是唯一方式。
“三年前我說風來了，人們說王總又忽悠了，就為了讓大家緊緊團結在他的周圍。”王紅兵笑道。
“後來政策、資本和網際網路的風真的來了，只是我也沒想到，它會來的那麼猛烈。”
幼兒園市場的變化早已不是任何一個人所能預料，而對它們的思索，促進了王紅兵對下一個產品如何進入市場的思考。
幼教的下半場，網際網路是關鍵
此前，王紅兵也曾在業內分享過關於幼教上半場與下半場的邏輯思考。
幼教上半場，即改革開放至2017年9月1日《民辦教育促進法實施條例》（以下簡稱《民促法》）頒佈之前。
王紅兵認為，這個時期民辦幼兒園創辦方為最大受益者，例如紅黃藍曾成功在美國登陸資本市場，紅纓、金色搖籃被威創收購等足可證明資本對幼兒園市場的關注與認可。
彼時民辦園也在稅收和社群配套園的辦學場地等方面獲得支援，此外如課程研發、低幼培訓、硬體及資訊化等產品也均一定程度上獲得了較好的營收。
“但去年9月1日開始，一切都不同了。”
而此時也進入到幼教的下半場階段。
王紅兵認為，當中國幼教進入下半場將有三股力量席捲而來，政策、資本與網際網路將對幼兒領域帶來翻天覆地的變化。
其一、擁有純商業辦園場地、資本與成體系幼教品牌的入局者，將重拾上半場的機會。
王紅兵分析，未來幼教改革將主要圍繞辦園場地與稅收兩個方向進行調控。
“如果你想辦營利性幼兒園，一定要租賃純商業場地，儘可能不要碰小區配套幼兒園。過去多年存在的小區配套幼兒園，一部分會在2020年左右被國家有關部門收回，並轉型為普惠幼兒園。而適合辦幼兒園的純商業用地一定是房地產開發商。”王紅兵曾在某活動中解讀。
“他們把原來的地產上市的故事在幼教領域來一遍，他們就會是最大收穫者。”
其二、公辦體系內的優質管理人員向普惠園傾斜。
王紅兵分析，2020年將有大量民辦園會轉型為普惠園，尤其是中國幼教上半場那些小區配套幼兒園。由於前文提及的稅收和地產限制，很多民辦園參與者將紛紛離場，此時當地的公辦園園長或政府委託的三方機構將來接管普惠園。
“這些公辦園的傑出園長，以前只管2-5家幼兒園，現在要管5-20家幼兒園，她們很快會成為中國幼教一道獨特的風景線。”
其三、幼教+網際網路模式日趨成熟。
王紅兵認為，網際網路對幼教的影響之所以相對緩慢，是因為其一直沒有嘗試以解構的方式突破新的幼兒園與其他連結的方式。
“未來一些帶有創新的幼教網際網路企業，將帶給行業巨大的進步，這些企業將把教育資源延展至三四線城市，實現幼兒教育的公平。”
同樣是網際網路+幼教產品，王紅兵認為雙師幼兒園模式雖然可在一定程度上解決家長和幼兒園對兒童英語學習能力的培養，但由於低齡兒童的特殊性，導致其很難實現大規模的結果量化。
“通過雙師課程一定會有孩子有明顯的學習效果，但是一定也有沒有效果的，因為孩子很難坐得住、即便坐得住也可能沒有看你、即便看你了也可能回家就忘了。結果的難以量化，會影響品牌。”王紅兵分析。
因此，相較於線上大班，他認為線上1V3或線上1V4可能會是相對來說更理想的模型，一方面教師可以更好地關注到每個孩子並通過互動吸引注意力，一方面幾個孩子之間也可以彼此作伴互相鼓勵。
“但無論是那種模式，我們都必須看到，以技術+資源的方式進入幼兒園，已經成為趨勢。”
網際網路的商業邏輯是“難得糊塗”
究竟網際網路+幼教的產品是怎樣的模式？王紅兵曾摸索許久，而為了更快找到理想模型，他也常在自己組織的中國幼教常青藤俱樂部中尋找有趣的專案。
壹點壹滴就是其王紅兵在尋找的過程中，意外碰到的專案之一。
王紅兵回憶，壹點壹滴剛找上他時，對方是希望把帶有二維碼的搖搖車擺在紅纓每家幼兒園的門口，家長每掃一次二維碼，就可以帶來一個使用者樣本，進而為幼兒園招生實現資料採集。
“但是現在的環境不可能讓每個幼兒園門口隨便放這麼大型的硬體產品，”王紅兵坦言，產品的最初邏輯被城管的現實要求打破。
“但是二維碼這個事兒是對的，所以我們在想怎麼讓掃碼行為從線下轉到線上。”
“然後我就想到了現在很火的故事類內容。”
王紅兵幫助壹點壹滴在產品邏輯上做了徹底調整，首先做一個進入家庭的產品，為家長提供如哄睡、故事、育兒內容等服務。其次再衍生一個幼兒園端的家園共育產品，提供幼師指導、園所管理服務。
“但是還有問題，無論是面向C端的內容服務還是B端的管理支援，這些產品市場上已經有了，而且都已經很成體系。”
王紅兵此時思考的邏輯是，到底這款產品需要怎樣的特質，幼兒園才願意買單。
“幼兒園的經營是王道，解決了經營問題，幼兒園就有意願買你的產品。那麼經營問題的關鍵就是解決痛點，痛點有很多，比如招生、運營、師資管理還有教研等等。”
“這不就是我這麼多年在紅纓辦的事兒麼？”
藉由此，王紅兵決定壹點壹滴的產品核心是將各類線下成熟幼兒園品牌的經驗全部線上化，以微信介面實現對家庭端和幼兒園端各個環節的支援和幫助。
王紅兵介紹，目前壹點壹滴分別設定兩個埠：
家長埠“幼兒園網際網路服務平臺”，主要提供內容服務、家園溝通工具和知識付費產品，幫助其實現C端變現。
園長埠“幼兒園網際網路空間站”，提供園長商學院、教師商學院等內容，教師登陸校園埠也可以和家長的埠進行互動。
在日常應用中，王紅兵舉例：
原有的幼兒園採單需要直接面對家長，且一對一傳播相對較慢，通過C端內容傳播後，每當有使用者使用並轉發了哄睡等內容，其轉發文案上會含有幼兒園的二維碼，其他家長想獲取內容，在掃描二維碼的同時就進入了幼兒園介面。
“用二維碼以裂變的模式幫助幼兒園採單，速度和效果或許會比之前更快。”
原有的連鎖模式下師資培訓，是各個園所派骨幹至總部集中培訓，但骨幹教師一旦流失，之前的培訓將無法徹底貫徹到園所。
王紅兵根據不同主題和不同場景，把幼教老師需要學會的行為拆解為若干個短視訊，新幼師都可以通過視訊進行自學然後在線上進行測試，成績會直接彙報給管理老師，以進行教師管控。
王紅兵總結，通過壹點壹滴，原有的全部線下支援模型都將移植線上，但價格只是過去的幾十分之一，這也是其與原有線下機構爭奪市場的核心之一。
而掃碼實現服務的使用者習慣也早已被教育到全國各線城市：“做網際網路就像微信，看起來是白用，但是其實並不是白用，網際網路的商業邏輯就是難得糊塗的感覺。”
據瞭解，目前簽約的7500家幼兒園中大部分為通過代理實現，壹點壹滴目前已在每個地級市安排了一名代理，每個代理約可影響100-200個幼兒園。
2015年，王紅兵帶著紅纓擁抱資本並許下了三年對賭的承諾，三年後他超額完成了對賭，實現了他想要為紅纓證明的一切。
直到確認威創昨天會發公告，王紅兵才到壹點壹滴的辦公地正式辦公。
接受採訪的一個多小時中，陸續有同事或訪客來見王紅兵，間隙有同事與筆者講：“王總有很多特點，比如抗干擾性極強、時刻保持興奮的狀態等，還有，他從不回望過去。”