醫生集團要走出“虛假繁榮”，重大拐點在哪裡？
【編者按】資料顯示，截至今年6月，全國醫生集團數量已經逼近700家，但實際上，只有少數醫生集團真正“活著”且持續運轉，尤其是在8月謝汝石宣佈離開博德嘉聯醫生集團後，業界對這一新興業態的爭議則更大了。醫生集團要如何找到自身的發展拐點？作者認為，一家醫生集團在醫療健康時代要想生存下去需要做到三點。
本文發於院長說醫事，作者郭俊；經億歐大健康編輯，供行業人士參考。
現下不論醫生集團發展四年多了究竟為行業做出了什麼，但從醫生集團正在努力適應醫療行業的運營規則來看，醫生集團發展這個過程中商業化與曾經的情懷不可抑制地產生一些矛盾，但唯有在拉扯之中才能發現新的未來。
長遠看，醫生集團發展只擁有醫生資源技術這一塊長板是走不了多遠的，發展過程中主要業務都必須齊頭並進——尤其是醫療服務學科價值鏈版塊。
醫生集團也應該很清楚地認識到，在行業保持競爭力來說，醫生集團資源和技術的這兩個核心概念也是遠遠不夠的。
很明顯，在國家推出了醫療健康舉措後，醫療產品本身變成了服務平臺，醫生集團作為一個資源技術配置的服務平臺未來是什麼？是否具有定製化產品的能力？
提高醫生資源價值生產力效率有哪些吸引力？根據使用者需求為使用者提供有哪些方便服務產品？儘管現在配置選項做的很好，但這還不夠。要退一步，看產品本身，只有把產品看作是一個服務平臺才可以。
由此看來，聚焦業務核心，打造醫療生態，這才是領導型醫生集團的普遍做法。活在未來的醫生集團其最大護城河的願景是需要不斷的創新。
戰略方向體現在三個方面：
1）戰略的原創性；2）規模效應；3）超高的投資回報率。
其中有兩個著力點至關重要：1、人才資源對接是用股權而非現金來衡量人才的競爭力。2、專注於使用者成為長期市場領導者，而非短期盈利能力或者市場反應。
一家醫生集團在醫療健康時代要想生存下去需要做到三點：
第一，用資源技術在運營過程中產生大量的資料來推動商業成果；
第二，僅僅有競爭力和活下來還不夠，縮短做一切醫療服務的週期，這是競爭的關鍵，要明顯縮短產品設計、製造和實時運營反饋的週期；
第三，根據使用者的需求提供定製。事實上縮短產品開發週期和利用資料來推動商業成果的能力比靈活定製化更加重要。
實際上，各個醫生集團接受這些新概念、新思想的速度是不同的，幾家先行醫生集團，可以在商業產出更好，公司運轉速度更快，財務表現也更佳在這方面把握機會和積累經驗。其中最重要的技術是把產品配置成使用者需要的樣子。
能夠提供高質量及時的醫療，有很好的客戶體驗，就可以獲得溢價，更為靈活地實時滿足客戶的定製需求。
這是通過服務獲得利潤，是完全不同以往的商業模式。也意味著需要重新去培訓醫生來做更為靈活地實時滿足客戶定製需求，一些很重要的新工作。
至今很多醫生集團還不知道如何為資源技術產品打造生態平臺。問題是不清楚未來跟誰競爭？要清楚公司賣的是產品加服務，賣服務賣的是一個承諾，要重新思考將來如何把產品和服務結合起來賣給終端使用者。產品和服務的賣點是什麼？什麼合作伙伴可以幫我們實現目標？我們會和誰競爭？
作為一個產品供應商，能否參與到它的價值增值過程？這是新的商業模式，聽上去很簡單，但實施起來非常複雜，這需要多領域同時協作。
如果醫生集團能就這些問題進行很好的行業對話，就能夠在聚焦核心業務帶來透明、縮短週期、核心產品個性化，與客戶緊密繫結商業模式發生變化等等方面獲得一些新的見解和結論。
進入醫療健康新時代，使用者需要什麼技術，是優勢產品、品質服務、新價值和新商業模式。要考慮針對客戶的新的商業模式和體驗，以及使用者獲得產品的便利性，如何為服務收費，如何建立新的商業模式。同時也在考慮根據使用者需求提供解決方案。
對於單個醫生集團的建議是，為你的核心業務——資源平臺——做好準備，準備好一切是以發展新業務，圍繞產品服務平臺獲得收入。
目前沒有任何一家醫生集團能夠掌握聚焦核心能力，強化優勢這樣一個一體化的解決方案，但是接下來五年內會出現。這就是醫生集團的未來，接下來的五年很多設想會變成現實。