美團的流量迷思
美團在外賣領域累積起來的龐大流量，帶給美團快速變現的可能性——雖然從目前來看，變現路徑仍未有清晰模式可循，但也使得美團內在的創新能力短缺，行業變革意識不強。
另外，單靠模式複製，而非依靠模式和業態創新以及原有業務的流量外溢來切入新行業，即使取得了市場規模上的成功，也無法築起行業的護城河。
已經完成上市的美團，正面臨著資本市場的壓力。如何快速地實現流量變現，如何推動主營業務的模式變革，是擺在美團面前亟需解決的難題。而不斷下探的股價，則在一點一點地摧毀投資者的信心。
如何破除“流量萬能”的迷思，實現企業創新驅動下的長久發展，才是美團的“破局”之道。
文丨端正 來源丨記者站
（ID：jizhezhan001）
網際網路寒冬之下，沒有幸免者。
近日，TMD三小巨頭之一的美團被曝出“裁員”風波，內容團隊裁員300人左右，大眾點評App此前也裁員200餘人。
雖然美團方面很快就否認了此訊息，並稱受影響員工不到員工總數的0.5％，並冠以“業務調整”的名義。
但在網際網路公司裁員大潮的背景下，美團的“調整”，還是引起了業內震動。而這，距離美團在香港上市僅過去了3個月。
“裁員”風波雖以“闢謠”而平息，但連續下探的股價，卻成為環繞在美團頭上的陰影。最新的資料顯示，自上市至今，美團股價跌近40%，市值較最高點時已縮水近1500億港元。
除去港股大行情的原因，業績未見起色，盈利遙遙無期仍是其核心原因。而美團的擴張，也註定成為美團2018年的敗筆之所在，這些“美麗的負擔”正在成為美團的拖累。
可是，何以至此？
問題和答案同樣明確。在成為外賣領域的流量之王后，藉助於其龐大的流量池子，美團的目標是成為生活服務領域的超級入口。
在這樣的價值驅動下，美團的邊界越發模糊，這些年，美團不斷涉足電商、共享充電寶、無人便利店、公有云以及上文所提到的共享出行等多個領域。
而事實則證明，美圖發大力氣進行和資金和資源投入，並不代表在生活服務市場上，美團的觸角可以無限延伸。
王興及美團高階副總裁王慧文等人曾在多個公開場合闡述過美團的業務擴張邏輯，即能否與美團的既有業務形成協同，如果答案是肯定的，美團都會涉足。
屢屢涉足，又屢屢砍掉業務線，美團正在通過不斷地試錯，來進入新業務領域。美團對風口的追逐，一方面是彌補主營業務長期虧損的迫切需求，另一方面則是資本寒冬之下，美團講一個更有前景的資本故事的需要。
美團的自信與迷失，均源於美團對“流量萬能論”的過度痴迷，也正是在其固有的流量價值論體系驅動下，美團逐漸長成一個身軀龐大的異形“八爪魚”。
如今來看，美團業務擴張的邏輯，與3Q大戰前的騰訊何其相似。
當時，基於QQ的龐大使用者群體，不斷拓展著自己的業務線，在QQ的流量加持之下，騰訊的業務擴張無往而不利，直到它與360在“安全”領域打起了遭遇戰。
自此役後，騰訊開始摒棄之前的擴張思維，走向了開放的道路。如今，騰訊已然成為網際網路基礎設施領域的“網際網路+”和“數字化助手”。
這應該給美團以啟示，那就是，流量並不是萬能的粘合劑。美團過度依賴流量，試圖通過業務擴張來實現流量變現的道路，難掩坎坷。
但流量擴張，也會帶來一個顯而易見的好處，那就是在新的領域內，藉助於流量的供養，通過複製他人的商業模式，就可以快讀地實現市場規模的擴張。
但其帶來的弊端同樣明顯，那就是這種快速擴張的實現，會給企業帶來創新惰性——如果擁有巨大的流量就可以實現在其他領域的擴張，又何必投入時間和資源進行模式和業態的創新，又何必通過創新來帶動行業變革呢？
以團購起家，並在外賣領域站穩腳跟的美團，其現有的業務觸角已延伸至到店、酒旅以及其它新業務上，但美團在酒旅等新業務的發展中，大多是通過直接複製他人的商業模式來實現的，而非以創新者和顛覆者的形象出現。
今年3月份，美團打車業務在上海上線，這是美團打車在南京試水之後，開通的首個一線城市，上線首日便因“不正當市場競爭”遭交通主管部門約談並處以罰款。
7月，藍鯨TMT援引一位接近美團的投資人透露，美團每月虧損5000萬美金，才得以維持其在南京和上海兩地的市場份額，“獲客成本居高不下、使用者留存率、轉化率不高、難以持續增長，讓美團打車深陷泥潭。”藍鯨TMT的報道稱。
於美團而言，做打車業務的原因，無非是尋找新的業務增長點，用以彌補美團外賣這一核心業務持續虧損的現實需求。
最終的事實證明，上線打車業務，並不能成全美團的“野心”。
但這並沒有給美團以“教訓”，在針對摩拜單車的收購一事上，美團再次重蹈覆轍。4月份，美團以27億美元的作價收購摩拜單車。
雖然美團意在摩拜單車的線下流量入口，但效果並不盡如人意。
數字說明了上述結論。根據美團此後公佈的招股書顯示，摩拜在4月4日到4月30日的26天時間裡，總計淨虧損為4.07億元，平均每天淨虧損為1500餘萬人民幣。
可以說，美團在外賣領域累積起來的龐大流量，帶給美團快速變現的可能性——雖然從目前來看，變現路徑仍未有清晰模式可循，但也使得美團內在的創新能力短缺，行業變革意識不強。
畢竟，單靠模式複製，而非依靠模式和業態創新以及原有業務的流量外溢來切入新行業，即使取得了市場規模上的成功，也無法築起行業的護城河。
可以理解的是，已經完成上市的美團，正面臨著資本市場的壓力。如何快速地實現流量變現，如何推動主營業務的模式變革，是擺在美團面前亟需解決的難題。而不斷下探的股價，則在一點一點地摧毀投資者的信心。
如何破除“流量萬能”的迷思，實現企業創新驅動下的長久發展，才是美團的“破局”之道。