產品經理如何保證產品業務茁壯成長？
最近甲骨文中國裁員，甲骨文中國被裁員工甚至走上街頭去拉橫幅維權，又一海外科技公司在華研發人員撤離。不少海外科技巨頭可以在全世界其他地方能夠規模擴張的模式，到了中國就遭遇水土不服，被殘酷的競爭無情淘汰出局，不得不讓人唏噓。
對於一條產品業務能否最終落地來講，其中的關鍵在於作為產品&業務的負責人，是否真正能夠因地因時制宜，保持業務的強健活力，而不至於被時代的洪流淹沒。
PM定位
移動網際網路這一波浪潮接近尾聲，市場上投資人已經很少投資和看好C端業務，B端逐步被推到了風口浪尖。但市場上產品從業者多為C端從業者，C端產品從業者特點多與功能、互動、體驗打交道，變現由商業化部門負責。而主流的B端業務，產品本身即可變現，因此C端PM普遍缺少商業化和業務認知。
而B端產品經理相比C端更加接近商業本質，既要解決產品生產的問題，還要解決產品營銷的問題，更加符合《產品經理第一本書》對產品經理能力的要求。目前市面上B端產品經理需求呈現井噴式增長，B端產品經理從業者也多由之前C端業務轉型過來，對B端產品經理範疇認知較淺。如果業務產品經理對業務和商業認知較淺，那麼業務是無法有效推進和開展的。
因此想要在這個時代開展B端業務，首先就需要建立起新型的產品經理認知：產品經理既要解決產品生產（需求-方案-研發上線），還需要解決產品售賣和實施服務問題。產品工作範疇被拉伸，對產品經理的要求也變得陡然上升，難怪哥喬斯稱企業培養合格產品經理需要數年時間。B端產品即商品，首先能夠可售賣和可交付，其次才是逐步版本迭代，這是需要與C端產品相比克服的認知差異。
組織資源
“巧婦難為無米之炊”，產品經理認知與素質具備了，需要相應地資源來支援產品生產與營銷的落地工作。常見公司組織形態有兩種：共用資源和事業部。共用資源組織形態的好處在於利用已有組織能力，可以很快匹配出生產與落地資源加速落地，並且能夠與已有業務協同。但劣勢在於共用資源，難以激發組織內部對新業務支援積極性和資源傾斜，導致需要投入很大力氣在內部資源爭取與賦能上。事業部組織形態的好處在於自成生態體系，所有資源獨佔，均為業務服務，有助於業務推動落地。但劣勢也非常明顯，成功與否較為依賴人治，選的職業經理人好，業務就能落地快速，如果否，則是災難。另外就是事業部會導致山頭問題，導致公司業務之間難以有效協同，互相扶持。
小樂帝之前工作經歷中，既經歷過獨佔業務事業部形式的組織，由於資源獨佔，生產落地產品非常快速，但也會意識到與其他部門協同較少，獨立於公司戰略規劃之外，屬於雞肋型業務，沒有任何收入，但又給公司描繪規模化變現希望。
後續由於負責新的產品方向，與事業部內部共用資源。新產品底子薄基數小，一度陷入先有雞還是先有蛋的問題，基數小沒有資源，沒有資源基數難以做大，甚至沒有資源支援修復線上問題。共用資源的階段，所有人員和資源都會在主要出業績的業務裡打轉，推動業務向前可謂舉步維艱。
人員分工
創業公司早期，創始人就是產品經理，需要協調產品生產與產品營銷，隨著業務逐步發展需要不斷拆分和固化角色。引入專業人才的價值在於可以抽出精力專注業務本身發展和規劃，而專業人士去解決落地執行推進的問題。如果過於陷入細節，就會導致有苦勞沒功勞，對業務線本身也是不負責任的表現，並非是使業務茁壯成長最佳路徑。
之前工作經歷中不乏這樣的同事，個人能力超強，一個人能夠扛得住十幾個客戶售前、實施、運維工作，早出晚歸每天如此，最終導致家庭矛盾，無奈離職。當時的問題主要在於工作量明顯超出一個人能負擔的情況，這位同事不善表達，管理層也沒有主動去解決問題，此同事離職後，並未得到應有的正面評價，職場終歸認功勞不認苦勞。
當發現力有不逮需要招募人員分擔工作時，最佳實踐應該是主動爭取招聘資源，而非將自己陷入線性的執行工作中，方向和節奏問題是更加根本和決定性的。
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小樂帝，一線AI產品經理、簡書科技優秀作者、產品經理讀書會創始人。
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